精益工具的本意
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在豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場，我們會很容易地看到包含“5S”看板在內(nèi)的一套精益工具。但只有深入地了解這些工具背后的原則，才能體會到，“消除一切可能的浪費(fèi)”的精益理念，如何滲透到企業(yè)日常工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴之中。 要盡量剔除看板 走進(jìn)一汽豐田天津第二汽車制造廠的總裝車間，第一印象就是整潔、有條理，各類區(qū)域劃分清晰，物料堆放量很小。門邊的配貨區(qū)整齊地碼放著裝滿零部件的物料筐，每個物料筐上都有一個用透明膠帶粘貼著一張裝在小小的透明塑料袋中的紙卡片。每個筐里工件的種類和數(shù)量都和那個紙卡片相對應(yīng)，同類的被碼放在一起。旁邊有好幾個工人在忙碌，將物料筐移到推車上，裝滿一輛車后整裝待發(fā)。那些裝在袋子里的紙卡片就是豐田生產(chǎn)線上最典型的一種“看板”。
這種看板上標(biāo)明了供應(yīng)商的名稱，生產(chǎn)廠的收貨部門，使用該工件的場所，零件的編號、名稱及數(shù)量。看板上還有條形碼以便實施自動化分揀。 每一個或一箱工件在整個供應(yīng)鏈當(dāng)中傳遞時都帶著各自的看板。從配貨區(qū)被運(yùn)到生產(chǎn)線上的物料筐都放在緊挨著生產(chǎn)線的補(bǔ)料區(qū)。當(dāng)一個筐里的第一個工件被生產(chǎn)線上的工人取走時，看板就從物料筐上被摘下，并放入手邊的看板信箱里，表示需要從配貨區(qū)再補(bǔ)一筐該工件。沒有被啟用的物料筐的看板則不會被摘下來。工段的班長隔半個小時就將整個工段內(nèi)所有看板信箱里的看板收集起來，放到該工段的看板收集箱中。
配貨區(qū)的值班郵遞員每隔半個小時就會騎著自行車沿著生產(chǎn)線依次收走各個收集箱中的看板，送回到配貨區(qū)的分揀處，自動分揀機(jī)依照各個看板上的條形碼對看板進(jìn)行分揀，一個條形碼對應(yīng)一個供應(yīng)商。如果是提取看板，則在配貨區(qū)被粘貼在一箱新的零部件物料筐上；如果是生產(chǎn)指令看板，那么從供應(yīng)商那里來送貨的司機(jī)在卸完貨之后會到分揀室取走相應(yīng)的看板，帶回他們的工廠，供應(yīng)商根據(jù)收回的生產(chǎn)看板將新的零件交付給看板上標(biāo)明的工廠。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一種“推進(jìn)式”系統(tǒng)，只能根據(jù)預(yù)測進(jìn)行不均衡的生產(chǎn)。豐田的精益生產(chǎn)方式則是依靠且只依靠客戶的真實需求拉動、運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)。其無浪費(fèi)的理想狀態(tài)是形成一個不間斷的價值流，只在客戶需要的時候才提供其所需數(shù)量的產(chǎn)品。
然而，現(xiàn)實情況是，從原材料到交付最終產(chǎn)品給客戶的過程中總是不可避免地存在一些中斷，因此必須在必要的環(huán)節(jié)保留一些必要的存貨，作緩沖用，以便能夠在還沒有用完之前就進(jìn)行補(bǔ)貨，只要是根據(jù)使用情況確定的緩沖就是精益的拉式制度。由于工廠可能占地相當(dāng)大，工件的供應(yīng)者相距可能甚遠(yuǎn)，為了設(shè)法讓組裝線開始使用某個工件、需要再補(bǔ)貨時能夠發(fā)出信號給相關(guān)人員，豐田當(dāng)年才引入了看板的概念。 其實，看板泛指能夠發(fā)出信號的各類標(biāo)示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等。在豐田，使用各種看板的所有操作被視為看板制度，用以管理并確保在準(zhǔn)時生產(chǎn)制度下材料的遞送和生產(chǎn)。
據(jù)說，在豐田的每個大裝配車間都有兩個以上的看板站，每個看板站在每一輪班上需要傳遞的看板數(shù)目大約10000個。而且利用看板傳遞需求信息，可以將需求的放大率控制在最小范圍內(nèi)，最大限度地保證了需求的傳遞準(zhǔn)確性。
“看板制度是在無法實現(xiàn)真正的零庫存不間斷生產(chǎn)的情況下，不得已采取的一種在必要的地方建立緩沖存貨的有組織的制度。”精益管理專家杰弗里•萊克曾這樣提醒道，“真正的挑戰(zhàn)在于必須建立起一個懂得尋找方法，減少使用看板制度，以降低存貨，且最終解除緩沖庫存的學(xué)習(xí)型企業(yè)。” 機(jī)器只是人力的延續(xù) 在我們所參觀的總裝車間發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線上，我們發(fā)現(xiàn)在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子從生產(chǎn)線的一頭貫穿到另一頭。這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當(dāng)被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發(fā)出洪亮的警報。 在豐田的生產(chǎn)線上，所有工人都有權(quán)利和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無法決策的異常情況時拉動這根生產(chǎn)停止拉線。
警報就相當(dāng)于給整個生產(chǎn)線傳遞了一個請求幫助的信號，懸掛在車間通道上方的電子信號顯示板就會明確地用信號燈指出有問題的工位編號。不久工長就會聞聲趕來，提供必要的幫助并對問題加以解決。而工人之所以能夠判明異常，是因為豐田在自己的機(jī)器設(shè)備上設(shè)計了當(dāng)探測到異常情況時可以自動報警的自動停止裝置，從而讓工人無須不停地盯著設(shè)備監(jiān)視，也能及時察覺異常情況的發(fā)生。
豐田有一個理念，堅信機(jī)器只是人力的延續(xù)，所以人們應(yīng)該致力于使機(jī)器更加適應(yīng)站在機(jī)器旁邊的操作者，而且所有的工人有責(zé)任和義務(wù)讓自己和他們的設(shè)備確保不將次品傳遞到下一道工序。 這和國內(nèi)許多企業(yè)的做法形成了鮮明的對比。
在許多標(biāo)榜“以人為本”的企業(yè)里，機(jī)器、設(shè)備是企業(yè)集體的財產(chǎn)，當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)異常時，機(jī)器的真正使用者，生產(chǎn)第一線的工人沒有權(quán)力擅自排除故障，必須遵守一定的程序，要向?qū)ｉT的維修部門報修，等待專門的維護(hù)人員來處理問題。 精益生產(chǎn)方式有兩大支柱，一個是Just in Time（即時生產(chǎn)），一個是Jidoka（自 化）。很多人把Jidoka理解為“自動化”（Automation）。實際上，日語“Jidoka”包含“主動”的意思，中間那個字“ ”比漢語的“動”多了一個偏旁，表明了人的存在。豐田用這個詞是為了強(qiáng)調(diào)給機(jī)器以類似人的智能這一概念。也就是說，只有建立在能夠發(fā)揮工人主動性的即時生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)真正的精益化。
通常，人們都會想當(dāng)然地以為一旦工人拉響那根生產(chǎn)停止拉線，整個生產(chǎn)線就會立刻停止下來。這就曲解了設(shè)置這個拉線的初衷——當(dāng)問題出現(xiàn)時必須能夠有處理、解決的時間。如果拉線會馬上停止生產(chǎn)線，工人就會下意識地容忍一些微不足道的缺陷，而不愿承擔(dān)停止生產(chǎn)線的責(zé)任。而如果拉線后生產(chǎn)線繼續(xù)移動，工人就會更愿意在出現(xiàn)無法拿定主意的情況時提醒大家注意那些可能出現(xiàn)的問題，從而就能夠調(diào)動起工人的積極性，實現(xiàn)更嚴(yán)格的質(zhì)量控制。
所以，豐田為每個工序都清楚地標(biāo)明了固定位置線，在拉線后生產(chǎn)線繼續(xù)保持移動，直到抵達(dá)規(guī)定的位置，從而給工人和工長提供了解決問題的時間。只有在已經(jīng)抵達(dá)該工序的固定位置而依然沒有解決問題時，生產(chǎn)線才會停止在固定位置上。 并非為了整潔的整潔 據(jù)說，20世紀(jì)七八十年代，去日本的豐田工廠參觀的美國人，第一反應(yīng)高度一致，全是感嘆車間的干凈、整潔。有的甚至使用了這樣的話語：“哇，這個車間干凈得你可以把掉在地板上的東西撿起來吃！” 這也是我們踏入總裝車間之后的感受。不過，對于豐田人而言，他們在這方面的重視和努力可并非只是為了維持工廠的干凈整潔而已。 干凈、整潔、有條理的生產(chǎn)現(xiàn)場，是實行“5S”方案的一個表征。這里的“5S”代表日文的seiri、seiton、seiso、seiketsu、shitsuke，分別表示整理（整理分類，只留下需要的，去除不需要的）、條理（為每個工具、零部件規(guī)劃固定的擺放位置）、整潔（保持潔凈）、標(biāo)準(zhǔn)化（制定規(guī)范，以完成前3個“S”）、維持（定期檢查以維持一個穩(wěn)定的工作場所）。 推行“5S”是支持無間斷流程與生產(chǎn)間
隔時間，讓損害品質(zhì)或者導(dǎo)致機(jī)器故障的異常情況盡早浮現(xiàn)的一種視覺管理工具。 “5S”方案的一項重要工作就是設(shè)置工具圖像告示牌。比如，當(dāng)某個工位的工人因為發(fā)現(xiàn)異常而拉響生產(chǎn)停止拉線時，和生產(chǎn)停止拉線相連的懸掛在車間安全通道上方的電子顯示屏上對應(yīng)的工位就會變成紅色（見圖7）。 整個車間里到處可見各種體現(xiàn)“5S”的指示標(biāo)示，清晰的操作規(guī)范示意圖（圖8）、工人的健康檢查結(jié)果都張貼其間的告示板等（圖9）。如果對應(yīng)位置上缺少東西，就會立即被發(fā)現(xiàn)并糾正。其實，看板也是這種視覺管理制度的一個典型范例，最終都是為了讓一切問題和異常浮現(xiàn)出來、無處可藏，以第一時間支援一線的工人，讓他們有最佳機(jī)會把工作做好。 正如天津大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長齊二石所言：“豐田管理方式由管理模式和管理工具兩大部分組成。其中，管理工具是可以被模仿的，無法復(fù)制的是豐田生產(chǎn)的管理模式。”豐田生產(chǎn)方式使所有人對自己的工作負(fù)責(zé)，鼓勵人們?nèi)ゲ粩喟l(fā)現(xiàn)更好的方式完成自己的工作。也正是因為給人們創(chuàng)造了發(fā)揮自己最大潛能的機(jī)會，豐田生產(chǎn)方式才得以成功。