中國(guó)式豐田生產(chǎn)方式TPS
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看板制度
從一塊零部件流程板和字條變成了液晶顯示，TPS（豐田生產(chǎn)方式）越來(lái)越現(xiàn)代。看慣了豐田工廠章魚(yú)一樣忙碌的人，很難再想象現(xiàn)代化的豐田生產(chǎn)方式，這簡(jiǎn)直是背叛。
但事實(shí)就是事實(shí)。空氣中依然彌漫著甜絲絲的鰻魚(yú)飯香氣，年輕的工人們依舊揮汗如雨地做著機(jī)械手一樣的動(dòng)作，只有下班后的習(xí)習(xí)晚風(fēng)，和熱氣騰騰的清酒能夠解除疲勞。日本島上的一切仍然熟悉，可是生產(chǎn)線兩旁的料架卻看不見(jiàn)了，它們變成一輛輛小車(chē)跟隨著生產(chǎn)線悄無(wú)聲息地前進(jìn)著。
前進(jìn)，前進(jìn)，好的方式好的品質(zhì)，TPS來(lái)到中國(guó)。一汽天津豐田二廠的工人們站在皇冠車(chē)前宣誓，他們要保證車(chē)子的質(zhì)量。但是TPS對(duì)每一個(gè)裝配動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化能否在中國(guó)工人這里不折不扣地執(zhí)行？中國(guó)能否對(duì)TPS的未來(lái)有所助益呢？
從推到拉
只能在必要時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充，對(duì)于未雨綢繆的中國(guó)人來(lái)講，這一點(diǎn)難以理解。
按照美國(guó)的生產(chǎn)方式，一個(gè)工廠計(jì)劃時(shí)的生產(chǎn)能力必須在建成后一次達(dá)標(biāo)。如果市場(chǎng)不支持，那么就減產(chǎn)、關(guān)工廠。直到現(xiàn)在，通用和福特也是通過(guò)減產(chǎn)、關(guān)廠來(lái)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)平衡。這是一種置之死地而后生的推式制度（PUSH），它只能滋生在資源豐富的美國(guó)；日本以豐田為代表的生產(chǎn)方式是拉動(dòng)式的，即只提供一個(gè)相對(duì)較小的生產(chǎn)能力，當(dāng)市場(chǎng)需求增大時(shí)，再增加工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，然后再考慮延長(zhǎng)生產(chǎn)線，最后才是開(kāi)設(shè)新的工廠。這就是根據(jù)需求來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)的“拉式制度”（PULL），每一個(gè)流程只提供下一個(gè)流程所需的數(shù)量。
一汽豐田的基礎(chǔ)是天津豐田工廠，天津是中國(guó)最早的工業(yè)基地之一，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代以產(chǎn)量多少為考察標(biāo)準(zhǔn)的思維模式根深蒂固，把產(chǎn)品推給用戶(hù)，再把需求的部件數(shù)量推給供應(yīng)商，它類(lèi)似于美國(guó)的推式制度，但盲目性更強(qiáng)，而且很難通過(guò)關(guān)、停來(lái)減少損失，這種“推”造成了迄今為止最大的浪費(fèi)。
由于人們的思維是對(duì)TPS的反動(dòng)，一汽和豐田對(duì)天津工廠的接手，很難在短時(shí)間內(nèi)改變企業(yè)的文化傳統(tǒng)，這是TPS執(zhí)行前最重要的障礙，不改變?nèi)司蜔o(wú)法把中國(guó)工廠以生產(chǎn)為導(dǎo)向的“推”，變?yōu)橐孕枨鬄閷?dǎo)向的“拉”。
先制造人，再造汽車(chē)
改變的確是從人開(kāi)始的。就像豐田人常說(shuō)的“制造汽車(chē)前先要制造人”。對(duì)員工的培訓(xùn)延續(xù)豐田的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一直以來(lái)，豐田強(qiáng)調(diào)“問(wèn)題式”的培訓(xùn)，即很少發(fā)號(hào)施令，而強(qiáng)調(diào)以蘇格拉底式的簡(jiǎn)單提問(wèn)誘導(dǎo)員工進(jìn)行工作。比如，“你覺(jué)得問(wèn)題出在哪里，你認(rèn)為自己怎樣才能改正”。
保證自己的責(zé)任，精確而無(wú)誤。這在中國(guó)傳統(tǒng)工廠中沒(méi)有形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。最明顯的例子是，一些中國(guó)工人的標(biāo)準(zhǔn)化操作不足，隨意性工作較多。比如在輪輞的緊固過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)化操作的要求應(yīng)該是擰12次的話(huà)，過(guò)去工人通常會(huì)按照9～12次來(lái)執(zhí)行。這對(duì)最早進(jìn)入中國(guó)的汽車(chē)外企大眾來(lái)講，感觸最深。天津工廠在最初也有這樣的問(wèn)題，以致威馳在最初的生產(chǎn)時(shí)也出現(xiàn)過(guò)車(chē)門(mén)密封條脫落的現(xiàn)象。TPS的最早執(zhí)行人大野耐一說(shuō)：“在拉式制度中，前一個(gè)制造流程必須遵照后一制造流程的需要與指示來(lái)操作，否則，就無(wú)法做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。”
如何理解機(jī)械和人的關(guān)系？一方面，一汽豐田把機(jī)械的標(biāo)準(zhǔn)化概念傳輸給人，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)動(dòng)作的幅度與標(biāo)準(zhǔn)化。但這不排斥工人的創(chuàng)造，過(guò)去奔馳的工程師認(rèn)為中國(guó)工人的創(chuàng)造性過(guò)強(qiáng)，而忽略了標(biāo)準(zhǔn)化操作。但豐田認(rèn)為中國(guó)工人的創(chuàng)造性在此時(shí)也能體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，他們的合理化建議模式成為中國(guó)生產(chǎn)方式的內(nèi)生因子。
TPS要解決八大瑕疵：沒(méi)有根據(jù)訂單生產(chǎn)造成過(guò)剩；工人要等零部件或者設(shè)備檢修；物流出現(xiàn)不必要的運(yùn)輸；不必要的要求和動(dòng)作；存貨過(guò)剩；某一工序的返工；工人在車(chē)間里有大量不必要的走動(dòng)；最后是未被調(diào)動(dòng)起來(lái)的員工創(chuàng)造力。當(dāng)豐田發(fā)現(xiàn)最后的一項(xiàng)是中國(guó)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，前面的七項(xiàng)瑕疵迎刃而解了。
TPS與中國(guó)企業(yè)文化的融合正在更多的企業(yè)體現(xiàn)。在廣州本田，工人們都要學(xué)習(xí)PPT等軟件工具以便隨時(shí)向生產(chǎn)部門(mén)提出自己的改進(jìn)方案；在上海通用，工人們發(fā)明了發(fā)動(dòng)機(jī)安裝工具，同時(shí)由于儀表板組裝時(shí)要坐在車(chē)?yán)飿O不方便，工人們還把中控臺(tái)水平放置，在車(chē)外完成組裝。這讓人聯(lián)想到豐田工人發(fā)明的可旋轉(zhuǎn)座椅，工人可以在車(chē)子內(nèi)外自由活動(dòng)，但中國(guó)工人能夠以更簡(jiǎn)單、更便宜的方式解決相同的問(wèn)題。TPS的精益、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)在中國(guó)工人的細(xì)節(jié)發(fā)明中得以完善。
從皇冠開(kāi)始的TPS中國(guó)版，將在一汽豐田第三工廠得到光大，但是一汽豐田銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理董海洋卻認(rèn)為：“最能體現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的仍然是一廠，它從設(shè)計(jì)3萬(wàn)臺(tái)擴(kuò)展到現(xiàn)在的12萬(wàn)臺(tái)，本身就是一個(gè)精益概念的最大化。”這里面，既有最初豐田工程人員培訓(xùn)的功勞，也有中國(guó)工人基于自身特點(diǎn)的改進(jìn)。他們不再僅停留在TPS的工具上，而是在理解它內(nèi)核的基礎(chǔ)上提出自己的建議和意見(jiàn)。
在中國(guó)，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，天天為降低成本而頭疼的中國(guó)企業(yè)選擇TPS是一種必然。現(xiàn)在，把講求和諧的中國(guó)式管理融入TPS，不僅對(duì)一汽豐田這樣的企業(yè)有意義，對(duì)豐田自身來(lái)講也是一種面向未來(lái)的承諾。改變同樣是一種必然。