卓越制造超越精益了嗎？
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卓越制造商希望所有運營都變得更快、更精益、更靈活。盡管對于所有想要做精益的制造商來說，它們的問題是往往不具備戰(zhàn)略性的基礎要素。例如，我已經看到許多制造商的案例，它們不具備使企業(yè)達到精益的生產戰(zhàn)略。這些管理者不知道如何才能具備這些能力。換句話說，他們并沒有真正領會生產戰(zhàn)略——它的范疇、目的和內容。精益本身不是一種戰(zhàn)略，它是獲得一系列實力的能力，可以參照其他非精益制造商來進行測評。這些測評包括空間利用、流程時間、庫存使用等。
我們看到過許多案例，企業(yè)的工廠難以變得精益是因為它們沒有創(chuàng)新方式的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略是指：高級生產人員參與幫助建立企業(yè)業(yè)務，而不僅僅由于的技術專長而被雇用。因廠制宜的生產戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略聚焦于關鍵的運營—質量、成本、創(chuàng)新、庫存、交貨速度和可靠性、流程技術以及一系列人力資源方面的能力。
首本精益方面的著作《致變世界的機器》于1990年出版，它大膽地斷言，精益生產將普及到所有類型的生產中：精益生產的采用，正像它不可避免地擴展到汽車工業(yè)以外一樣，將改變幾乎所有產業(yè)的所有事情——對顧客的選擇、工作的性質、企業(yè)的命運直至國家的命運。
但 10年之后，這一預言仍未完全應驗，這并不是說公司不應該立志做到精益，但問題是，它們往往并不具備做到這一點的戰(zhàn)略要素。在制造流程方面做到精益也許從許多方面來說都是必要的，如果企業(yè)想要參與全球市場的競爭，除了這一點還不夠。雖然關于精益生產的杰作已經汗牛充棟，但它們還是沒有強調要點，即，如果要實現戰(zhàn)略共鳴的話，就必須做到精益生產。企業(yè)要考慮超越精益，卓越制造商的運營能力是把所有事情都歸為一種完全不同的戰(zhàn)略性思維方式，它與許多西方制造商截然不同。
制造職能的明確作用（在任何階段）對企業(yè)或業(yè)務策劃的促進作用很大程度上被忽視了。對于卓越制造商來說，這種參與是很重要的，對于后續(xù)的制造業(yè)績起到了促進作用—在卓越制造商中可以感到一種對戰(zhàn)略的主人翁感。
許多精益方面的著作認為精益是一種生產戰(zhàn)略，但它并不是。制造商需要一種適合工廠的、全面的生產戰(zhàn)略，這在卓越制造商中非常重要。
精益生產的著作忘記了日本制造企業(yè)中一項至關重要的內容。這些企業(yè)設有高級生產人員，他們針對下述內外戰(zhàn)略要素幫助制定日程：橫向戰(zhàn)略聯盟的性質、范疇和程度；與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系；實施培訓；質量能力。可是我們必須提出一個重要的問題： “為什么高級生產人員的作用如此重要？”此問題的答案至少包括三個方面。第一，生產人員負責管理企業(yè)中數量最大的資產，其中包括機器設備（固定資產）和原料（流動資產）。因此，單從成本方面來說，這項任務就令人望而生畏，責任是相當重大的。第二，比資產管理更重要的是高級生產人員可以對整體業(yè)務產生的推動作用。在此意義上，存貨、機械和技術遠不止是財務資產，而是企業(yè)或工廠競爭力的重要特征。第三，高級生產人員參與業(yè)務運轉，而不只是技術，這是非常重要的。因為：高級生產人員會有一種主人翁感和責任感，他們將負責滿足質量、交貨速度、可靠性和彈性方面的要求。這種參與有助于把廣闊的業(yè)務視點（高級生產人員已經參與其中）聚焦于運營層面特定時段的行動計劃。
這還為實施創(chuàng)造了一種緊迫感。生產戰(zhàn)略成為彌補業(yè)務和運營計劃之間空隙的關鍵手段，它使戰(zhàn)略得以在工廠層面實現并實施。這也許并不奇怪，豐田就有這樣的案例。1998年，豐田公司在西弗吉尼亞的布法羅和印第安那的普林斯頓開設了兩個全新的制造基地，這使企業(yè)可以在北美生產96萬輛以上的汽車，企業(yè)這樣做時，是以高級生產人員為流程核心。業(yè)務戰(zhàn)略—增長—與生產戰(zhàn)略的要素之—能力是匹配的。換句話說，在豐田內部已經出現了戰(zhàn)略共鳴。
我們看到戰(zhàn)略考慮包括與其他從業(yè)者建立聯盟。隨著全球化的日益顯著，這種情況還將繼續(xù)存在，因為沒有企業(yè)能夠孤軍奮戰(zhàn)。在未來的許多產業(yè)中，創(chuàng)新將被視為對潛在合作伙伴的一項要求。但建立和保持聯盟的能力至關重要。有許多這方面的案例，其中，羅孚（Rover）一本田聯盟是一個重要案例，在該案例中，一家企業(yè)聲稱要做到精益（可能已經做到了），但由于沒有在戰(zhàn)略上給予聯盟足夠的重視，合作伙伴之間的關系不可避免地受到了損害。2000年3月，寶馬公司宣布將出售羅孚。結果，羅孚從此前與本田的聯盟中所獲得的經驗都沒有了意義。羅孚公司宣布成為精益廠家還不夠。母公司的戰(zhàn)略意圖破壞了與羅孚汽車的所有戰(zhàn)略共鳴可能。羅孚面臨的情況是，工廠將有成千人失業(yè)，所有與供應商業(yè)已建立的供應商戰(zhàn)略關系都將解體。
事實上，戰(zhàn)略確實是個問題。它的形成和實施方式是區(qū)別創(chuàng)新和傳統(tǒng)方法的關鍵。對于傳統(tǒng)制造商來說，戰(zhàn)略策劃，如果確實存在的話，關注的是通過削減內部和外部業(yè)務管理尤其是供應商管理的成本生存下來。而對于卓越制造商來說，則是一種截然不同的方式：長期觀點滲透其中，制定戰(zhàn)略措施是為了確保制造商至少可以應付激烈的競爭、迅猛的變化和不斷的創(chuàng)新。
卓越制造不是精益制造的替代品，是在強調這些能力背后的原因，注意精益不再意味著比競爭對手做得更好是很重要的；它只意味著能夠參與全球市場競爭，正如哈佛的海斯和皮薩諾所提出的問題那樣： “如果一個公司的唯一目標是和它最強大的競爭對手做得一樣好，那怎么能指望獲得任何的競爭優(yōu)勢呢？”