第三方物流3PLs的選擇與考評
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當(dāng)企業(yè)為提高供應(yīng)鏈效率而決定外包其物流作業(yè)時,面臨的首要問題就是如何從眾多的3PLs中選擇合作伙伴.
2.13PLs的分類
Armstrong咨詢公司將3PLs劃分為3個層次。在頂層，如Ryder,C.H.Robinson和MenloLogistics年凈收入都達(dá)到數(shù)億美元。這些3PLs處理的貨物數(shù)量巨大，并有足夠的能力與承運公司談判以獲得最佳服務(wù)和費率，他們有與大的承運公司打交道和管理最大貨主的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和管理。如:Schenker將在鹿特丹設(shè)立一個新的物流一體化中心，作為主要的歐洲配送中心處理有關(guān)集裝箱接收、海運、空運的重新整合，發(fā)貨的合并及庫存管理等業(yè)務(wù)，同時提供裝配、包裝和產(chǎn)品顧客化等增值活動。再如RyderIntegratedLogistics(RIL)，一家最大的3PLs，年收入18億美元。RIL服務(wù)于12個歐洲國家，有2000雇員，98年贏利1.40億美元，向客戶提供運輸、
物流管理、包裝、輕度裝配，滿足訂貨、采購、商面布置及其它的顧客化服務(wù)。再如GATXLogistics，擁有600多家客戶，年收入達(dá)3億美元，年增長率在5%--10%之間。
在第二層次的3PLs年收入低于1億美元，但有能力購買最好軟件，這使他們可以提供與最大的3PLs一樣的技術(shù)和管理。
第三層次3PLs包括數(shù)以百計的管理公司，其毛收入大致在100萬—200萬美元。在這一部分中競爭將日趨激烈，為與大公司抗衡，很多公司進(jìn)行了兼并。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點和需要，考慮選擇3PLs的大致范圍。
2.23PLs的選擇步驟
在決定向3PLs外包其物流作業(yè)之前，制造商應(yīng)考慮并回答以下問題：使用3PLs①產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量會更好嗎②可以改善現(xiàn)金流和降低庫存投資嗎③對企業(yè)和顧客都有益嗎。此外，企業(yè)還需綜合衡量外包的風(fēng)險以及自營的優(yōu)勢，如圖1所示。只有做到與3PLs簽訂合同前謹(jǐn)慎審視自己，評價需要和期望，才有可能選擇正確的物流伙伴，才會取得雙贏（Win-Win）效果
一旦決定外包物流作業(yè)給3PLs，可按下列步驟進(jìn)行選擇：
（１）組成跨職能團(tuán)隊，從企業(yè)的銷售、營銷、制造、質(zhì)量控制以及物流部門抽調(diào)人員組成團(tuán)隊，并使每一個人參與到整個選擇過程。
（２）設(shè)定目標(biāo)：一旦團(tuán)隊成立，團(tuán)隊?wèi)?yīng)設(shè)定外包的目標(biāo)。對項目目標(biāo)的透徹理解是選擇3PLs的指南，并為后來的3PLs業(yè)績評價提供依據(jù)。團(tuán)隊還需識別項目的約束條件并探討應(yīng)與3PLs建立什么類型的合作關(guān)系。
（３）確定顧客服務(wù)需求。確定3PLs必須滿足的顧客服務(wù)需求。為此，團(tuán)隊?wèi)?yīng)對內(nèi)部和外部顧客進(jìn)行調(diào)查以確定當(dāng)前物流的優(yōu)勢與缺點，從而了解未來哪些能力是必備的。
（４）制訂選擇準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則應(yīng)與公司的目標(biāo)和顧客需求相聯(lián)系。如準(zhǔn)時交付、
可靠性、顧客服務(wù)以及價格往往是企業(yè)優(yōu)先考慮的準(zhǔn)則。
（５）列出候選名單。候選者應(yīng)有與公司相似的業(yè)務(wù)方向并能提供所必需的地理覆蓋范圍的服務(wù)。為選定潛在的合作伙伴，團(tuán)隊可以與專業(yè)組織聯(lián)系，與供應(yīng)商和顧客交流甚至在因特網(wǎng)上查找。
（６）候選者征詢。團(tuán)隊向候選者發(fā)也征詢信，詢問對方有無興趣投標(biāo)。信中應(yīng)包含公司的信息和外包項目的實質(zhì)和范圍。同時要求候選者提供其公司及服務(wù)能力的基本信息。
（７）發(fā)出招標(biāo)書。向有資格的并對該項目感興趣的3PLs發(fā)出招標(biāo)書。招標(biāo)書中應(yīng)注明有關(guān)運輸，倉儲和增值服務(wù)的項目要求。應(yīng)選者的投標(biāo)書中應(yīng)包括一些特定信息，如組織結(jié)構(gòu)、能力和現(xiàn)有顧客以及報價模式和選擇。
（８）現(xiàn)場考查。在評審?fù)稑?biāo)書的基礎(chǔ)上，將候選者范圍縮少到4-5家，現(xiàn)場考查其作業(yè)情況。通過考查讓團(tuán)隊了解3PLs的管理設(shè)施、程序和職員情況。在考查時應(yīng)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的檢查表，并安排相同的團(tuán)隊成員對候選者的能力進(jìn)行一對一的比較。
（９）候選者資格評審，團(tuán)隊?wèi)?yīng)研究有關(guān)資料和投標(biāo)書細(xì)節(jié)，使用檢查單和現(xiàn)場考查完成的調(diào)查表，評審候選者的財務(wù)信息，戰(zhàn)略符合程度及經(jīng)營理念。
（１０）利用分析工具選擇3PLs。利用層次分析法（AnalyticalHierarchyApproach），根據(jù)選擇準(zhǔn)則，發(fā)現(xiàn)最佳的3PLs。
2.3 3PLs的業(yè)績考評
3PLs在促銷過程中經(jīng)常許諾節(jié)省成本、提高生產(chǎn)率、無糾份作業(yè)和明顯的服務(wù)改善。許多公司試圖將各種物流作業(yè)較交給3PLs，然后坐收節(jié)省費用。事實上，簽訂外包合同然后甩手不管的公司注定會失望的，節(jié)省費用提高生產(chǎn)率是不可能實現(xiàn)的，或者在一個領(lǐng)域有所收獲卻在另一個領(lǐng)域帶來問題。因而定期對3PLs的業(yè)績進(jìn)行評價是十分必要的。對3PLs的業(yè)績評價要依據(jù)明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，如成本，可得性和質(zhì)量，由外包涉及到的各部門經(jīng)理組成評審組，或由聘請獨立的第三方對3PLs的業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控，每季度一次，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。注意衡量3PLs業(yè)績的目的是改善作業(yè)而不是懲罰。
可參考以下評價指標(biāo)：
-準(zhǔn)時發(fā)貨率
-準(zhǔn)時交付率
-提貨準(zhǔn)確率
-訂貨完成率
-產(chǎn)品線完成率
-庫存準(zhǔn)確率
-缺損損失
-每公里成本，每次交付的運輸成本
-貨物進(jìn)庫時間
-倉儲運營成本：如單位訂單的搬運成本：每小時搬運量，每人搬運量等。