案例研究-正泰集團的精益生產(chǎn)實踐
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正泰集團股份有限公司位于浙江溫州樂清市，其前身是1984年創(chuàng)立的求精開關(guān)廠，目前是一家生產(chǎn)經(jīng)營高低壓電器、輸變電設(shè)備、儀器儀表、建筑電器、汽車電器等300多個系列、5000多個品種、2萬多種規(guī)格產(chǎn)品的大型民營股份制企業(yè)。目前正泰生產(chǎn)的低壓電器產(chǎn)銷量全國第一，占據(jù)全國近30%的市場份額，在低壓電器產(chǎn)業(yè)里排名亞洲第一和世界第三。
正泰集團在國內(nèi)算是發(fā)展最快的企業(yè)之一，但是正泰發(fā)展過程中存在著一些潛在的危機。正泰集團董事長南存輝指出：“公司銷售額的上升與效益的增長不同步，效益增長緩慢；國內(nèi)市場和國際市場的增長不同步，國際市場增長緩慢；高端產(chǎn)品與中低端產(chǎn)品發(fā)展不同步，中低端增長緩慢。”另外，2005年隨著正泰集團生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴張，很多生產(chǎn)公司都反映場地不夠用。經(jīng)過仔細研究和調(diào)研，他們決定引進日本專家鈴木重光帶來的“精益生產(chǎn)”。此時，正泰集團配電電器一公司面對的問題尤為嚴峻。由于配電一公司的快速發(fā)展，造成了生產(chǎn)現(xiàn)場擁擠、半成品多、資金占用量大、交貨周期長、人均效率低、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換難度大等諸多問題。而擴大企業(yè)規(guī)模又受到整個工業(yè)園區(qū)的限制，且不能在短時間內(nèi)解決問題。因此，配電電器一公司迫切需要改變場地緊張的局面，實施精益生產(chǎn)的改革，成為正泰集團精益生產(chǎn)改革試點。
（二）正泰集團精益生產(chǎn)的實施效果
精益生產(chǎn)自2006年2月份在配電電器一公司試點推動至今，取得了顯著的成果。
1．NM1車間實施了9條精益線生產(chǎn)，生產(chǎn)周期平均減少96.7％，在制品庫存平均減少96.1％，操作員工平均每線減少25.9%，人均產(chǎn)量每線平均提高34.6%，產(chǎn)品品質(zhì)不良率平均降低39.3％，節(jié)約生產(chǎn)場地400多平方米。
2．2007年9月底完成DZ15七條精益生產(chǎn)線組建，使每條線由原26人減少為23人，生產(chǎn)周期由4天縮短至20分鐘，在制品由1.3萬臺減少為453臺，生產(chǎn)效率每人每小時多生產(chǎn)8臺，節(jié)約了生產(chǎn)場地306平方米，將DZ15原來三個分散的倉庫調(diào)整為兩個集中倉庫，減少了運輸環(huán)節(jié)。
3．2007年9月-12月完成了NL18兩條精益生產(chǎn)線的改造，每條線由原23.5人減少為21人，生產(chǎn)周期由1.5天縮短至20分鐘，在制品由4000臺減少為80臺，生產(chǎn)效率每人每小時多生產(chǎn)4臺，節(jié)約了生產(chǎn)場地40平方米。
4．2008年3月底完成DZ20、DZ20L、NM10產(chǎn)品16條精益線的并線，將原先裝配、校驗、包裝多段孤島式作業(yè)形成一個流，騰出近600平方米的場地以及新增6條新的生產(chǎn)流水線。
（三）正泰公司有效實施精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗
1．提出“鳳凰計劃”，促進企業(yè)變革。2005年初，正泰與全球知名企業(yè)通用電氣組建了合資企業(yè)。通用電器是一家已經(jīng)成功實施了精益生產(chǎn)模式的企業(yè)，與通用的共事讓正泰集團董事長南存輝深刻體會到：正泰與通用只有5%相似的地方，有95%不相似。這體現(xiàn)在正泰做事情土辦法多，雖然也有規(guī)章約束，但不夠規(guī)范。此外，南存輝認為，前些年正泰的發(fā)展是沾了改革開放的光，而正泰有些員工甚至是領(lǐng)導(dǎo)卻變得驕傲自滿、不求進取，這是很可怕的。因此，在合資之后不久，南存輝提出了“鳳凰計劃”，即通過實施以精益生產(chǎn)為主的一系列變革，使公司得到全面提升。另外，南存輝在創(chuàng)建公司學(xué)習(xí)型組織方面也是親自積極參與。正泰集團成立了以董事長南存輝為“創(chuàng)爭”活動的組長，分管黨群、行政、人事和宣傳的副總裁林可夫為副組長，各有關(guān)部門主管領(lǐng)導(dǎo)和各公司負責(zé)人為成員的“創(chuàng)爭”活動領(lǐng)導(dǎo)小組。在“創(chuàng)爭”活動領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，定期召開會議，研究創(chuàng)建工作中遇到的各種問題、發(fā)展趨勢和具體的創(chuàng)建方案，形成了指導(dǎo)全局、引導(dǎo)發(fā)展、推進提高、促進升華的創(chuàng)建決策層。
2．交流管理經(jīng)驗，營造改革氛圍。精益生產(chǎn)的實施涉及從發(fā)展戰(zhàn)略，一直到具體的崗位職責(zé)等企業(yè)運轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)。正泰集團認為，“管理的革命不是哪一個環(huán)節(jié)的事情，而是所有環(huán)節(jié)銜接才能做好。”為了讓這項計劃更好地實施，正泰推出了一個“正泰論壇”，不定期地交流管理經(jīng)驗，營造改革氛圍。此外，早在1995年，正泰集團就提出了“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”的口號，把學(xué)習(xí)型組織這一先進管理理念引入到企業(yè)管理之中，進一步推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。南存輝表示：“我必須讓正泰的每一個人經(jīng)歷這樣一場管理革命，讓每一個人進行深刻反思、認真總結(jié)。雖然痛苦，但不經(jīng)歷就得‘等死’，經(jīng)歷就有‘重生’的希望”。
３．建立有效評估體系，衡量精益實施效果。實施精益生產(chǎn)要求企業(yè)必須時刻關(guān)注員工的能力是否有所提高，他們在管理流程和操作方面是否日益精湛，是否所有的成員都關(guān)注改進并減少浪費。因此正泰集團針對性的制訂了各個崗位的操作技能標準。此外，正泰集團還鼓勵員工主動挖掘生產(chǎn)流程、管理架構(gòu)、員工能力等方面存在的問題，并倡導(dǎo)員工自主地、有創(chuàng)造性地提出問題的解決方案。配合業(yè)績管理標準的制定，正泰集團還提出了“讓更多的員工
成為百萬富翁乃至千萬富翁”的口號，每年拿出利潤的10%獎勵管理人員，拿出新產(chǎn)品一次性直接經(jīng)濟效益的5%～10%獎勵技術(shù)人員。同時，正泰集團規(guī)定，完不成當年經(jīng)營績效指標的，按照與目標差距的百分比扣減相關(guān)人員的績效獎金，直至為零；同樣對于未能按要求完成技術(shù)項目的，按照差距大小扣減相應(yīng)項目獎金，直至為零。