如何對(duì)企業(yè)流程管理進(jìn)行定位
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如何建設(shè)企業(yè)流程管理體系是一個(gè)困擾很多企業(yè)的難題，很多組織都是臨時(shí)性的邀請(qǐng)咨詢公司來解決這類問題，但是企業(yè)流程管理體系建設(shè)一項(xiàng)永續(xù)開展的工作，需要靠自身才能達(dá)到目標(biāo)，目前，各類組織都認(rèn)識(shí)到了企業(yè)流程管理重要性，但是卻缺乏專業(yè)人才，導(dǎo)致很多組織實(shí)施困難或失敗。
企業(yè)流程管理的差距在哪里，如何對(duì)企業(yè)流程管理進(jìn)行定位？根據(jù)邁克爾o哈默（M.Hammer）博士的研究，企業(yè)流程管理的差距主要體現(xiàn)在四個(gè)維度，讓我們?cè)谶@里討論下……
1企業(yè)流程管理活動(dòng)的差距
在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。比如：在有些流程中，時(shí)間并不是一個(gè)關(guān)鍵的資源，用時(shí)間主導(dǎo)分析方法來分析，就會(huì)失去意義。
很多在企業(yè)流程管理活動(dòng)過程中缺乏流程描述的規(guī)范。如流程描述的各種符號(hào)不統(tǒng)一，這樣難以將無形流程轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚摹⒖蓮?fù)用傳播的文本資料。通過描述流程的符號(hào)和模板應(yīng)用的規(guī)范設(shè)計(jì)和統(tǒng)一的管理，保證流程被正確的、易于理解的描述，杜絕企業(yè)中存在多種版本的流程描述方式；
同時(shí)，企業(yè)流程管理不應(yīng)該是零散的，優(yōu)秀的企業(yè)流程管理thpxb.com工作中，應(yīng)當(dāng)了解企業(yè)各層級(jí)、各專業(yè)領(lǐng)域的流程情況，通過業(yè)務(wù)流程分區(qū)域、分層級(jí)、端到端的集成管理，建立企業(yè)整體的流程清單，實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)IT實(shí)施，流程培訓(xùn)認(rèn)證成為上崗必備，可對(duì)流程執(zhí)行績(jī)效進(jìn)行評(píng)測(cè)分析，解決問題，保持服務(wù)質(zhì)量，并確立流程“建立、發(fā)布、優(yōu)化、變更”的全過程管理歸口管理的工作辦法，構(gòu)成企業(yè)流程管理業(yè)務(wù)體系，以保障企業(yè)流程管理業(yè)務(wù)有序開展；
2企業(yè)流程管理的差距---組織崗位的差距
縱觀我國(guó)企業(yè)流程管理短短20年的歷程，可以看出，我國(guó)進(jìn)行的企業(yè)流程管理只是一種技術(shù)的運(yùn)用，企業(yè)流程管理的思想還沒有真正形成。企業(yè)內(nèi)部還存在很多實(shí)行企業(yè)流程管理的羈絆，使技術(shù)運(yùn)用無法達(dá)到預(yù)期效果。如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍保存了金字塔狀的集權(quán)控制模式；所謂的業(yè)務(wù)流程是按職能部門運(yùn)行而不是按工作流程運(yùn)行，沒有形成完整的業(yè)務(wù)流程；部門之間界限分明；自動(dòng)化程度不平衡，信息傳布不暢等問題。
如果企業(yè)管理依靠能人，那能人走了，怎么辦。如果依靠多專業(yè)的項(xiàng)目式團(tuán)隊(duì)，將能實(shí)現(xiàn)局部的穩(wěn)定，有沒有更合適的企業(yè)流程管理組織架構(gòu)呢？通過流程測(cè)評(píng)，將能給你答案。
3企業(yè)流程管理的差距---企業(yè)文化的差距
每一個(gè)企業(yè)由于發(fā)展歷程不同、構(gòu)成成分不同、競(jìng)爭(zhēng)壓力的不同，所以其對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會(huì)有自己的特色。比如，同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)顧客至上；同樣屬于美國(guó)文化，惠普公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境的適應(yīng)性，IBM公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)尊重人、信任人，善于運(yùn)用激勵(lì)手段。
企業(yè)的企業(yè)文化是強(qiáng)調(diào)個(gè)人特長(zhǎng)和單兵作戰(zhàn)能力，還是強(qiáng)調(diào)服務(wù)創(chuàng)新、合作共贏、共創(chuàng)價(jià)值，流程創(chuàng)造價(jià)值得到認(rèn)同，將影響到企業(yè)流程管理的推進(jìn)進(jìn)程。
4企業(yè)流程管理的差距---IT支持的差距
從20世紀(jì)90年代開始，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和電子商務(wù)的發(fā)展，流程治理與信息系統(tǒng)開始在治理層面和運(yùn)行實(shí)施層面相對(duì)分離，治理層面的信息技術(shù)有BPMS（流程治理系統(tǒng)）、BPML（流程建模語言）；運(yùn)行實(shí)施層面的信息技術(shù)有BPEL（流程執(zhí)行語言）、Worldlow（工作流）、Web服務(wù)、流程數(shù)據(jù)分析挖掘、SOA（面向服務(wù)的架構(gòu)）等。但缺乏通用的組織“理論”和標(biāo)準(zhǔn)管理流程建模概念，用來解釋了工作流語言間差別的合理性。
現(xiàn)在很多企業(yè)上了OA，EPR，CRM等管理系統(tǒng)，但各系統(tǒng)由專業(yè)模塊構(gòu)成，支持流程局部運(yùn)作，核心流程部分緩解有應(yīng)用支撐，但缺乏系統(tǒng)集成化，難以做到流程端到端的集成運(yùn)作，希望像
華為一樣快速支撐企業(yè)流程管理運(yùn)作的調(diào)整就更加困難。
奧哲科技……
2007年，邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為《流程稽查》的文章，闡述了流程和企業(yè)成熟度模型（PEMM））。該模型是邁克爾·哈默和一些領(lǐng)導(dǎo)性的公司在過去的五年中共同開發(fā)的成果，是一個(gè)幫助管理層理解、表達(dá)、評(píng)價(jià)基于流程轉(zhuǎn)型成果的框架。奧哲H3將這一理論整理成《企業(yè)流程管理成熟度測(cè)量評(píng)估系統(tǒng)》。