總經(jīng)理的職能定位和應(yīng)具備的基本素質(zhì)
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有機(jī)構(gòu)統(tǒng)計表明中國目前的總經(jīng)理超過1000萬。從某種意義上來說，中國的經(jīng)濟(jì)命脈就在這1000余萬個的總經(jīng)理手中。他們的一舉一動關(guān)乎著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的命運(yùn)，他們的素質(zhì)代表著我們國家經(jīng)濟(jì)的素質(zhì)。總經(jīng)理職能的核心是什么？
在目前的中國營銷界中，許多人為總經(jīng)理提出了多項秘修的技能，如團(tuán)隊建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、渠道管理等等。然而，我們認(rèn)為：讓眾多的總經(jīng)理在短期內(nèi)掌握各種營銷與管理的知識與技能是不現(xiàn)實(shí)的，即使了解了也未必能充分應(yīng)用，中國總經(jīng)理層面存在的最主要問題是“錯位”，即總經(jīng)理職能與企業(yè)的狀態(tài)不匹配。例如：如果在一個小企業(yè)中存在一位組織型總經(jīng)理，那么企業(yè)會經(jīng)常面臨生存的問題，因為組織建設(shè)常常需要時間，而小企業(yè)卻不能等，它需要市場結(jié)果來維持生存。如果在一個大企業(yè)中存在一位技術(shù)型的總經(jīng)理，那么一方面這位總經(jīng)理因為工作過于繁瑣而導(dǎo)致經(jīng)常的決策失誤，一方面員工因缺乏鍛煉與培養(yǎng)的機(jī)會而變得無能，企業(yè)的持久性、穩(wěn)定性缺乏保證。總經(jīng)理在企業(yè)中扮演著什么樣的角色？其總經(jīng)理職能又分別是什么？在過去接觸的企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)：盡管王總、李總……的稱謂一樣，但其工作風(fēng)格、方法卻各不相同，總經(jīng)理職能也不相同。而且隨著企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展還在不斷的變化。總結(jié)起來，大致有以下5種類型：
（一）事務(wù)型總經(jīng)理
這樣的總經(jīng)理通常存在于小型的企業(yè)，企業(yè)人數(shù)一般在10～20人，處于創(chuàng)業(yè)階段。這時的總經(jīng)理事無巨細(xì)，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務(wù)等全部都親力親為。他承擔(dān)了戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行三個層面的工作。這樣的總經(jīng)理通常擁有很強(qiáng)的個人能力，他隨時出現(xiàn)在一個公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的“英雄”。
（二）技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型）總經(jīng)理
大多數(shù)中小型企業(yè)擁有這樣的總經(jīng)理，企業(yè)人數(shù)通常在30人左右。此時的總經(jīng)理雖然依然是什么都管，但主要是承擔(dān)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的層面工作。他是公司的大腦，各類事務(wù)的解決方案都經(jīng)他決策，許多好主意由設(shè)計生成，公司所有的工作幾乎是圍繞著他一個人展開的，他是企業(yè)中的“智囊”。
（三）戰(zhàn)略型總經(jīng)理
這樣的總經(jīng)理一般存在中型的企業(yè)中，企業(yè)人數(shù)大多在30～80人之間，總經(jīng)理的主要工作是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”。
（四）組織型總經(jīng)理
這樣的總經(jīng)理存在于大型企業(yè)，企業(yè)人數(shù)百人以上。其主要工作已經(jīng)從事務(wù)型轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。他本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作，但并不進(jìn)行決策，決策通常由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運(yùn)行，他是企業(yè)的靈魂。
（五）資源型總經(jīng)理
這類型的總經(jīng)理存在于各種規(guī)模的企業(yè)，他的主要工作已從技術(shù)和組織的層面，轉(zhuǎn)為對于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的“維修人員”。
由以上分類可以看出，總經(jīng)理職能并非一成不變的，隨著企業(yè)規(guī)模的變化，總經(jīng)理職能也相應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。不同規(guī)模的企業(yè)需要總經(jīng)理職能的核心也不同。
在上述五種類型的總經(jīng)理中，只有資源型的總經(jīng)理thpxb.com是可以適合于各種企業(yè)的，因為他并不期望個人技術(shù)能力有多么強(qiáng)大，而是使用多種資源的整合來解決各種困難。中國許多優(yōu)秀的民營企業(yè)家，在白手起家的階段雖然并不懂得許多營銷與管理的技術(shù)，但他們都成功地扮演了一個資源的整合者，因而企業(yè)得以成長與快速發(fā)展。
所以，要想成為一個合格的總經(jīng)理，首先要了解自己企業(yè)的發(fā)展階段，同時也要弄清楚自己所屬的類型。了解自己的類型總經(jīng)理職能。成為一位資源整合性的總經(jīng)理似乎是最直接的成長之路，也是適應(yīng)性最強(qiáng)的方法。對企業(yè)來說，聘任一位資源性的總經(jīng)理也是最可靠的選擇。那么，如何成為一位資源整合型的總經(jīng)理呢？
我們經(jīng)過總結(jié)，認(rèn)為一位資源型的總經(jīng)理應(yīng)該具備以下基本素質(zhì)：
（一）總經(jīng)理具備目標(biāo)導(dǎo)向性思維
資源整合需要強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向，失去目標(biāo)的資源整合會輕重不分，產(chǎn)生重復(fù)與浪費(fèi)。因此對于一位資源型總經(jīng)理，第一要求就是能為企業(yè)制定清晰的發(fā)展目標(biāo)。
（二）總經(jīng)理了解資源與獲得資源的能力
對內(nèi)外部資源的了解是利用資源的前提。例如：如果發(fā)現(xiàn)公司制度不完善，而內(nèi)部又無法改進(jìn)，那么總經(jīng)理就必須了解外部顧問資源情況，并可選擇合適的顧問資源引進(jìn)，因此，廣泛地了解各類營銷外圍資源是資源型總經(jīng)理職能的核心內(nèi)容。
（三）總經(jīng)理了解企業(yè)運(yùn)作原理及資源整合的順序
對于不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，資源整合上引進(jìn)的要求是不同的，企業(yè)的工作通常可分為對事與對人兩部分。
對于中小企業(yè)，解決問題的順序應(yīng)為：對事――對人；
對于大型企業(yè)，解決問題的順序應(yīng)為：對人――對事；
在對人的問題上，工作的順序應(yīng)為：架構(gòu)――制度――素質(zhì)；
在對事的問題上，工作的順序應(yīng)為：戰(zhàn)略――戰(zhàn)術(shù)――執(zhí)行。
（四）總經(jīng)理把握各種資源引入的程度和比例
由于企業(yè)內(nèi)部資源有限，外部資源的整合需要量力而行，一旦引入失敗，公司的生存都將受到影響。
總之，我們認(rèn)為，一個好的總經(jīng)理的本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是掌握政策用好人”。