豐田生產(chǎn)方式誤解下的十點迷思
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我國企業(yè)學習、引進豐田生產(chǎn)方式已有二十多年，但豐田生產(chǎn)方式一直沒有真正在中國企業(yè)生根、開花、結果。究其原因，中國企業(yè)普遍對豐田生產(chǎn)方式缺乏全面系統(tǒng)的正確認識，對導入推行豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生許多誤解。
在日本持續(xù)不景氣的嚴峻環(huán)境下，豐田汽車公司卻持續(xù)取得了驕人的成績，其銷售額和利潤都連年占據(jù)日本第一，而且保持連年增長，創(chuàng)歷史新高，人均生產(chǎn)率和人均利潤在世界500強的前10名中都達到了世界最高水平。這使得日本社會再次關注豐田生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗，希望借助豐田生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗使日本的經(jīng)濟走出困境。
值得深思的是，豐田生產(chǎn)方式引起世人重視之時，往往是企業(yè)社會發(fā)生危機之時。比如豐田生產(chǎn)方式就是在豐田汽車公司經(jīng)歷了上世紀50年代瀕臨破產(chǎn)的危機后開始逐步建立起來，并在持續(xù)的、自覺的危機意識中發(fā)展起來的。
進入上世紀90年代直到現(xiàn)在，日本經(jīng)歷了長期的經(jīng)濟不景氣，使得日本社會再一次認識豐田生產(chǎn)方式，意識到對豐田生產(chǎn)方式所內涵的規(guī)律的研究還是很不夠的，社會對其的認識和接受還很不夠，應用的范圍還不夠廣。日本社會和企業(yè)況且如此，中國對豐田生產(chǎn)方式的研究了解就更不夠。所以，十分有必要系統(tǒng)地完整地研究豐田生產(chǎn)方式，并在此基礎上，對我國推行豐田生產(chǎn)方式過程中的認識和實踐進行全面反思。
1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念
2000年1月，郭重慶院士發(fā)表文章《中國制造業(yè)企業(yè)缺少什么？》指出：“振興我國制造業(yè)決不僅僅只是一個‘先進制造技術’問題，更不是一個CIMS問題，振興我國制造業(yè)是一個系統(tǒng)工程。我們疲于整天跟著外國人跑，而疏遠了我們安身立命的制造業(yè)基礎，炒作洋概念的學術風氣實在不是一條振興我國制造業(yè)的技術路線。中國企業(yè)的問題主要出自缺乏一種民族精神、一種經(jīng)營理念。日本能在短短的30年中趕上歐美工業(yè)發(fā)達國家，與其說是日本依靠了物質力量，不如說依靠了一種精神力量，重文化、重紀律、重群體、重功利的民族精神，日本企業(yè)調動了最根本的資源——員工的能動性，不完全是靠物質刺激，而是靠群體成就感，韓國正步其后塵。‘
精益生產(chǎn)’的企業(yè)經(jīng)營理念是日本成為新的世界制造業(yè)霸主的基礎，缺了這個理念的支持，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是沒有‘魂’的。”這段話深刻指出了中國制造業(yè)企業(yè)最缺的是精神和理念。
許多人認為豐田生產(chǎn)方式是不適合中國企業(yè)的，中國企業(yè)沒有條件導入豐田生產(chǎn)方式，一句話，人家豐田汽車公司水平這么高了，我們做不到。這固然有對豐田生產(chǎn)方式不夠了解的緣故，但主要是在精神上已被擊倒了。無能為力了也就不用去深入了解豐田生產(chǎn)方式到底是什么了。如果有要成為世界一流企業(yè)的精神，就一定會千方百計地去學習了解當今世界公認的冠軍企業(yè)的做法，不僅要結合自己的特點去吸收，而且要有超越。就像一支運動隊伍，要成為世界冠軍隊伍，一定要瞄準現(xiàn)在世界的冠亞軍等一流隊伍，進行超越性訓練。這種訓練是超強度的，而且要持續(xù)不斷地長期作戰(zhàn)，需要有一種必勝的精神和信念去支撐。而中國企業(yè)在與國際強手相比水平差距懸殊的情況下，如何像豐田汽車公司在上世紀50年代一樣，在遠遠落后于美國的情況，樹立起超越美國的信念和目標，樹立起用中國人自己的力量，在自己的各個領域超越世界一流水平的精神和信念，這是最重要的，這也是中國企業(yè)和企業(yè)領導人所最缺的。
2、普遍對豐田生產(chǎn)方式缺乏全面系統(tǒng)的正確認識，對導入推行豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生許多誤解
盡管從豐田生產(chǎn)方式介紹到中國開始，到現(xiàn)在已經(jīng)有20多年的歷史，但這種認識都是一種間接的認識，目前為止的絕大多數(shù)文章都是對豐田生產(chǎn)方式成熟體系的研究介紹，缺乏對豐田生產(chǎn)方式的形成過程的研究，所以對豐田生產(chǎn)方式的認識和介紹帶有很大的局限性，當人們在閱讀研究這些著作時，就會有自己的一種想象和理解。比如說對豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一——自動化。筆者在一汽、南汽做調研咨詢時，絕大多數(shù)人都認為自動化技術要花很多錢，要搞自動化的技術人才才行。企業(yè)對自動化的概念很少有正確的認識，只是想象中的和看到的一般的自動化。一汽解放是我國最早推行豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)，去年8月，他們一位剛深入日本企業(yè)生產(chǎn)線考察回來的干部說到，以前一直以為自動化是很復雜、很先進的裝置，但通過考察，想不到自動化裝置有許多是非常簡單有效的裝置，我們自己動腦動手就能做到的。有一位研究豐田生產(chǎn)方式的中國管理專家，即使到了豐田汽車公司考察以后，還是對自動化的概念沒有完全理解，因為短時間的考察，看到的是自動化程度已很高的生產(chǎn)線，有許多許多簡單的自動化裝置鑲嵌在生產(chǎn)線中沒有看到，所以還是很難體驗到。如果認識不到自動化的真正涵義和做法，在實踐中就難以推行。類似的概念理解錯誤的現(xiàn)象很多。中國企業(yè)的最大問題就是很難從成功的實踐案例中獲得正確認識。光從書本介紹，不可能全面正確深入地認識豐田生產(chǎn)方式。盡管大量的有關豐田生產(chǎn)方式的資料學習能夠幫助大家走近豐田生產(chǎn)方式，但要獲得正確全面的認識，還是需要進入實際系統(tǒng)考察。
現(xiàn)行的豐田生產(chǎn)方式的運作模式和水平是不太適合中國企業(yè)現(xiàn)狀的，是不可能照搬過來的。關鍵的是要通過現(xiàn)行系統(tǒng)考察，真正理解豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)精神和思想，掌握豐田科學的工作方法。
3、認為導入豐田生產(chǎn)方式的環(huán)境條件不具備
由于絕大多數(shù)有關豐田生產(chǎn)方式的書或資料都是介紹豐田生產(chǎn)方式體系化的內容或是豐田汽車公司的最新進展。而目前豐田汽車公司的水平與我國企業(yè)差距巨大，人均效率是我們的十幾倍，整個企業(yè)系統(tǒng)已非常精益，質量水平已接近零缺陷，所以現(xiàn)有的豐田生產(chǎn)方式的高水平體系是不可能搬到中國企業(yè)來的，因此得出了中國企業(yè)不具備導入豐田生產(chǎn)方式的條件這樣的錯誤結論。有了這樣的結論，企業(yè)就不可能去了解推行豐田生產(chǎn)方式。但我們清楚地知道，豐田生產(chǎn)方式是由大野耐一在上世紀40年代末50年代初從工段長時代就開始在準時化精神、理念的驅使下，逐步創(chuàng)造出來的一套方法，是從無到有的過程。而上世紀五、六、七十年代的日本企業(yè)的條件比我們中國企業(yè)現(xiàn)在的環(huán)境條件要差。所以按豐田生產(chǎn)方式的精神、理念、思想，結合中國企業(yè)的實際去導入構筑豐田生產(chǎn)方式的話，任何時候環(huán)境條件都是具備的，而且比大野耐一推行時的環(huán)境條件要好的多。但要把豐田汽車公司現(xiàn)有的系統(tǒng)水平（包括庫存水平）直接搬過來的話，環(huán)境條件肯定是不具備的，也是不可能，這是一種教條的想法。而且照搬，即使成功也是要付出高昂代價，高成本不劃算的本末倒置的做法，中國企業(yè)和日本企業(yè)都有過這種失敗的教訓，從國外將全套生產(chǎn)系統(tǒng)引進以后，由于不適合中國本土的環(huán)境，整個系統(tǒng)癱瘓或虧本運轉的情況。比如說所有的原材料輔料都要從國外進口，先進系統(tǒng)故障修理不了等等，造成運轉成本極高，運轉效率大幅度降低，而產(chǎn)生巨額虧損。所以導入豐田生產(chǎn)方式，我們主要指要導入其具有普遍意義的精神、思想和好的工作方法。要針對自身企業(yè)的實際問題和要實現(xiàn)的經(jīng)營目標來設計導入豐田生產(chǎn)方式。只要這樣去思考，就會像大野耐一一樣可以馬上行動起來去導入適合企業(yè)實際情況的豐田生產(chǎn)方式的具體內容，就不會抱怨環(huán)境條件不具備了。
4、認為中國企業(yè)產(chǎn)品質量離零缺陷差距甚大，不能推行豐田生產(chǎn)方式
豐田汽車公司在上世紀五、六十年代，產(chǎn)品質量也是不夠好的，甚至有很不好的時候。推行豐田生產(chǎn)方式以后，質量問題尖銳化了，才全力導入TQC，并開始普及自動化的做法，自動化裝置確保生產(chǎn)線不制造不良品。隨著自動化的普及，就越來越接近零缺陷。所以推行豐田生產(chǎn)方式能夠極大地推動質量管理水平的提高，而不是等質量管理好了，零缺陷了才有條件推動豐田生產(chǎn)方式的實施，實際上豐田就是在推行豐田生產(chǎn)方式的過程中逐步來實現(xiàn)零缺陷的理想目標的。
5、認為零部件企業(yè)水平低，不能實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式要求的及時供應
一講條件不具備，就會提到中國零部件企業(yè)水平低，不可能進行準時化供應。事實上大野耐一在推行豐田生產(chǎn)方式時，也是從自己的職責范圍內開始做，然后逐步再向全公司推開，然后再到零部件廠家指導推行，逐步提高零部件廠家的豐田生產(chǎn)方式實施水平，到現(xiàn)在，豐田汽車公司已在實行全球最佳采購政策，即只要是質量好、交貨及時、價格低，就有可能成為豐田汽車公司的供應商，并不考慮零部件企業(yè)在什么地方（當然交貨及時還是與庫存成本有關），豐田的供應商體系也是一個逐步建立的過程。并指導供應商提高豐田生產(chǎn)方式的實施水平，中國企業(yè)在導入豐田生產(chǎn)方式時，一個是要和豐田汽車公司一樣先從自身做起，在自身可控的范圍內先實行豐田生產(chǎn)方式，同時要求供應商盡可能的與母公司同步共同實施豐田生產(chǎn)方式。實施豐田生產(chǎn)方式是一個過程，包括幫助零部件企業(yè)實施該方式，而不能因為零部件企業(yè)水平低，條件不具備就成為拒絕推行豐田生產(chǎn)方式的理由。只能說在中國企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式時，要采用豐田汽車公司在上世紀60年代中后期的成功做法，在自己先行成功實踐的基礎上，要考慮到幫助指導零部件企業(yè)導入豐田生產(chǎn)方式，這種同步實施會使母公司獲得更大的效益，零部件企業(yè)的實施經(jīng)驗反過來也會推動母公司向更高水平發(fā)展。比如
TPM就是豐田汽車集團的主力零部件企業(yè)電裝株式會社在推行豐田生產(chǎn)方式時創(chuàng)造出來的好方法，反過來為豐田汽車公司及廣大企業(yè)所利用。近幾年，豐田汽車公司還組織管理技術人員到許多中小零部件企業(yè)去學習更低成本的制造方法，來推動豐田汽車公司進一步降低成本。所以中國企業(yè)在導入實施豐田生產(chǎn)方式時還要承擔起指導帶動零部件、原材料企業(yè)同步實施豐田生產(chǎn)方式。
6、認為推行豐田生產(chǎn)方式要有很高的自動化水平，而自動化會使更多人下崗，成本升高
豐田生產(chǎn)方式中的自動化并不是一種高度自動化技術和生產(chǎn)線，它指的是一種能自動判斷異常的裝置，一有異常就自動停止，自動報警告知，當裝配線上的作業(yè)人員出現(xiàn)異常時，作業(yè)人員可拉停線開關并自動顯示報警。顯示報警器、拉線開關和作業(yè)人員的組合就形成一種自動化系統(tǒng)，它不需要花很多錢，也不復雜，但它能確保異常的及時發(fā)現(xiàn)和處理，保證不讓不良品流到下一道工序。
其次自動化確能減人，而且是低成本的減人，至于導入高度自動化生產(chǎn)線、機器人、FMS等昂貴設備，豐田汽車公司也是很謹慎，要進行經(jīng)濟性評價，減下來的人員成本和增加的投資成本要進行比較，只有經(jīng)濟上有利時，才會靠投資高度自動化設備來減人。
另外，只要是經(jīng)濟上有效益、總成本下降的減少人員對企業(yè)、對社會都是有利的，因為增加效益的人員減少，使企業(yè)的生產(chǎn)率提高，競爭力增強，市場份額擴大，企業(yè)的人員規(guī)模會擴大，反而會擴大就業(yè)機會。也就是說多余的人員一定要讓他下崗再轉崗。多余的人員從企業(yè)放出來了，政府、社會必然會想辦法來解決這些多余的人員的有效使用問題；中國企業(yè)的人均生產(chǎn)效率提高了，中國企業(yè)在國際上的競爭力就會增強，市場份額會擴大，中國人的就業(yè)機會就增加，下崗人員就會再就業(yè)。所以對自動化技術的導入帶來的直接人員下崗不必擔心，只要它是給企業(yè)帶來效益增加的人員減少和自動化就行。如果說高度自動化使人員減少，但成本也提高了，這樣的自動化絕對不可取，這樣不僅造成直接人員下崗，而且很快會拖垮企業(yè)，使更多人下崗。
7、對快速換模調整的必要性缺乏認識或認為無能為力
大野耐一的強烈的準時化意識，使他感到快速更換是準時生產(chǎn)系統(tǒng)的關鍵技術，快速更換不突破，準時系統(tǒng)無法實現(xiàn)，所以專門組織人力對快速更換進行攻關，并請公司外的著名管理咨詢專家?guī)椭笇В?000t沖壓模從半天縮短到二小時，二小時縮短到半小時時，又提出縮短到3分鐘內這樣一個在當時連著名管理專家新鄉(xiāng)重夫也認為不可能實現(xiàn)的目標。正是這樣一個近似不可能的目標，強烈震撼了新鄉(xiāng)重夫，激發(fā)了新鄉(xiāng)重夫的靈感，很快實現(xiàn)了3分鐘快速換模，大野耐一很快讓其在豐田集團企業(yè)內得到普及。
而中國企業(yè)由于汽車產(chǎn)品的品種還不是十分多，高層管理人員對快速更換的必要性認識還是不足，自覺不自覺地在按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，所以對幾個小時的換模時間并不覺得長，對組合機床的換模后精度調整時間長認為無能為力，并沒有意識到正是快速更換和調整不能實現(xiàn)，真正的準時化生產(chǎn)才無法實現(xiàn)，所以極少有企業(yè)對快速更換組織攻關的。本人曾說服過一位廠長組織對沖壓換模的攻關，但當時他就覺得沒有必要，認為花一天時間換一次模生產(chǎn)幾十天同類產(chǎn)品，這一天換模時間損失不算什么，他沒有看到市場需求很快向多樣化發(fā)展，同一產(chǎn)品的需求量會很快進入成熟期而下降，換模次數(shù)增加是必然趨勢。縮短換模時間是系統(tǒng)應變力提高的必然。由于他沒有這種認識，所以他不要組織力量去做。另有一家鋼管廠，進口了一條鋼管生產(chǎn)線，在這條線上要生產(chǎn)多種規(guī)格的鋼管。每生產(chǎn)一次不同規(guī)格就要換十幾個軋輥，換一次要近兩天時間，還要產(chǎn)生很多廢品。所以該工廠的倉庫是生產(chǎn)面積的幾倍，但是仍然跟不上市場需求變化，不得不臨時更換軋輥，即使在這種狀況下，他們還是沒有開展縮短換輥時間的工作，因為企業(yè)人員面對買來的大型生產(chǎn)設備，感到無能為力，而且說國內這種線引進了3條，其他廠家也是這樣，無法縮短。筆者說不要怕動國外的設備，根據(jù)對現(xiàn)場的觀察，換輥時間肯定可以縮短，豐田汽車公司創(chuàng)造的快速換模的思想方法和工作方法是完全能應用到任何轉換調整工作中去的。在筆者的建議下，組織了攻關小組，很快換輥時間縮短到1天，之后又縮短到半天，現(xiàn)在到2小時之內。所以中國企業(yè)缺乏的還是認識問題，不是技術問題。有了正確的認識，技術和方法都會很快創(chuàng)造出來。
8、對人—機關系標準化作業(yè)的重要性認識不足，習慣性阻力非常大
大野耐一最初推行豐田生產(chǎn)方式就是從編制標準化作業(yè)開始。一人多機操作，就是按事先編制好的人—機標準作業(yè)組合表來進行工作。這是對泰勒標準工作法的超越，而中國企業(yè)在文革期間將泰勒的標準化工作和科學管理完全批倒了。中國企業(yè)長期不研究人—機關系，對工時定額的研究比較粗放，也沒有把人—機標準作業(yè)組合圖編制出來掛到操作現(xiàn)場的習慣。企業(yè)領導都在忙著抓“大事”，常常忽視去抓精確到秒的標準化作業(yè)。標準化作業(yè)的主要要素是作業(yè)順序、標準在制品數(shù)、節(jié)拍時間，由于構成作業(yè)順序的每一個動作都是以秒為單位進行的，把握標準作業(yè)自然要以秒為單位來研究，這樣才能真正把握現(xiàn)場的人—機作業(yè)關系。但是中國企業(yè)長期形成的管理宜粗不宜細的習慣，常常是以籠統(tǒng)的總數(shù)，以天為單位來控制產(chǎn)出，很少以小時以分為單位來控制產(chǎn)出，更不用說以秒為單位研究把握人—機關系，并將其圖示出來掛到現(xiàn)場來規(guī)范員工的操作。目前中國企業(yè)管理人員對泰勒科學管理帶來的好處并沒有親自感受到，所以對標準化作業(yè)的重視還是不夠，人們的習慣阻力也很大。這樣中國企業(yè)的管理人員根本無法真正控制現(xiàn)場人員的真實能力，更不用說靈活進行人機組合來應對市場需求的變化。中國企業(yè)的高層領導要多一些像大野耐一一樣親自參與標準作業(yè)的編制工作，將標準作業(yè)的編制工作在
班組長一級普及開才行。標準化作業(yè)不實行，真正的豐田生產(chǎn)方式是運行不起來的。某個汽車公司從日本引進的生產(chǎn)線是日本上世紀80年代的水平，生產(chǎn)布局、管理模式都全套引進，總結出了精益生產(chǎn)模式。但目前該廠的模式已經(jīng)倒退回去，原來的標準作業(yè)表也已撤離現(xiàn)場，一個流生產(chǎn)線變成了批量流生產(chǎn)線，原因是中國的管理技術人員沒有真正消化吸收這套模式。標準化的人機組合關系是別人總結出來的，自己沒有研究過，所以當市場需求發(fā)生變化、產(chǎn)品品種發(fā)生變化需要改變原有生產(chǎn)線時，就不知道如何去改變它，技術人員不會設計適合于一個流的生產(chǎn)設備，市場上選購的設備又不適合一個流的生產(chǎn)布局。人—機作業(yè)標準化沒有自行編制過，所以只能退回到老的自己熟悉的方式上去。該汽車公司的這種生產(chǎn)方式的倒退，證明對基本的人機關系研究的重要性。基本的細節(jié)的東西不研究不掌握，就不可能構筑大的系統(tǒng)。豐田汽車公司各工廠的所有標準化作業(yè)表就能夠反映出豐田生產(chǎn)方式的運行水平。標準作業(yè)表的變化可以反映出豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的變化及市場需求的變化。標準化作業(yè)表決不是讓人機械地進行工作的工具，而是人們所研究創(chuàng)造的最佳的系統(tǒng)運行方式，這種方式是要隨環(huán)境變化而變化的。把握了變化，就可以研究應對變化的最佳方式，確定了最佳方式就要將其標準化以規(guī)范每個人的行動，始終處在能夠實現(xiàn)的最佳方式上，這就是標準化。
但中國企業(yè)一提標準化作業(yè)就本能想到卓別林電影中所諷刺的標準化作業(yè)，就會本能的表示反對。即使在理論上接受了標準化作業(yè)的重要性，由于標準化作業(yè)要做大量的細致的作業(yè)研究、時間研究、人機系統(tǒng)組合，所以管理技術人員的工作量要增加，現(xiàn)場班組長的工作量要增加。中國企業(yè)管理宜粗不宜細的傳統(tǒng)習慣本能地會阻礙標準化作業(yè)的編制工作，想當然地會提出真的有必要研究到以秒為單位的疑問，然而不到以秒為單位是無法把握作業(yè)標準的。此外以秒為單位的研究把握一定要深入到現(xiàn)場才行，管理技術人員不到現(xiàn)場是不可能很好地掌握標準作業(yè)的。豐田汽車公司強調現(xiàn)場主義，強調讓班組長親自編制標準作業(yè)就是這個道理。管理技術人員呆在辦公室里是編制不出標準作業(yè)來的。在沒有標準化作業(yè)的規(guī)范之前，工人們已習慣于自己的一套操作方法，現(xiàn)在要按研究過的標準化作業(yè)去做。要一人多工序操作，工人們就會覺得有了約束，會覺得工作負荷在增加，就會提出種種理由來拒絕標準化作業(yè)的實施。由于標準化作業(yè)涉及到所有現(xiàn)場操作人員和班組長的工作規(guī)范，就要解決一個現(xiàn)場人員的機制問題。機制不解決，現(xiàn)場人員就可以找出種種理由不愿按標準化作業(yè)去做，更不用說積極主動地去編制標準作業(yè)。從根本上說，標準化作業(yè)是依靠現(xiàn)場班組長和優(yōu)秀員工編制出來的，能編制標準作業(yè)的優(yōu)秀員工就有可能升任到班組長。好的標準化作業(yè)表反映的是最佳人—機關系圖，最佳人機關系就會有最佳的產(chǎn)出，有了最佳的產(chǎn)出，就會得到高的報酬，這樣現(xiàn)場班組長和現(xiàn)場員工會努力去編制出最好的標準作業(yè)，并按標準作業(yè)去執(zhí)行。
中國企業(yè)要解決的就是這樣一個機制問題和觀念問題。方法本身并不難，簡單的東西實施起來難，關鍵是人愿不愿意去做，首先是領導愿不愿意做。
9、對一個流生產(chǎn)線布局和專用設備改造缺乏足夠的認識
要真正實施豐田生產(chǎn)方式，就要實現(xiàn)快速更換和調整，這需要對模具結構、工裝夾具的結構、刀具裝夾機構等進行改造，以適合快速更換和調整，需要對許多設備開發(fā)安置上自動化裝置，需要設計制造一個流專用設備和工具，以適合按工序流來布局，滿足一個流、少批流、一人多工序操作的要求，這種設計改造的硬技術在中國企業(yè)里已完全具備，關鍵是企業(yè)高層領導和技術人員是否具有這種觀念和意識。企業(yè)的高層領導能否調動起管理技術人員去實施這種改造的積極性。1990年在某汽車制造廠，我們幫助其設計了轉向器殼體的一個流加工生產(chǎn)線。只要對其中設備進行略為改造，添加PC控制，就可實現(xiàn)一個流。在制品庫存可大幅度下降，批量質量問題可徹底杜絕，質量提高，人員減少。但當時，由于機制問題，沒有實施（因人員減少，工廠福利待遇反而下降）。目前中國多數(shù)企業(yè)都還沒有實行一個流生產(chǎn)線，關鍵還是一個觀念認識問題。人們往往習慣于原有的方式，如果沒有一個流的意識和觀念，就不會去改變它。尤其是搞生產(chǎn)線設計的技術人員，如果沒有一個流的設計思想和觀念，在生產(chǎn)線設計、設備選型時就不會考慮一個流方式，而是會受到原有方式的影響，設備、生產(chǎn)線被工廠接收后，要再改造就比較困難。工廠的管理人員如果沒有豐田生產(chǎn)方式的思想，他們不會認為原有方式有什么不好，因為已經(jīng)習慣了。比如一汽解放從日野引進的變速箱生產(chǎn)線，是上世紀80年代的日野豐田生產(chǎn)方式水平。生產(chǎn)線布局是一個流、一人多工序操作。一汽還為此總結出了精益生產(chǎn)管理模式。但前幾年變速箱更新?lián)Q代，開發(fā)的新產(chǎn)品不能在原有的生產(chǎn)線上通過。需要投資設計制造新的生產(chǎn)線，承擔生產(chǎn)設計和設備選型的是一汽汽研所，顯然一汽汽研所的技術人員并沒有完全消化吸收日野模式，也沒有動腦筋設計一個流的專用設備和工裝夾具（日本企業(yè)給你提供生產(chǎn)線和工裝夾具，但不給你提供圖紙），結果還是用自己習慣的傳統(tǒng)方式進行生產(chǎn)線設計和設備選型，使得現(xiàn)在變速箱廠的生產(chǎn)方式反而從上世紀80年代的日野豐田生產(chǎn)方式水平上倒退了。老產(chǎn)品是一個流，新產(chǎn)品卻是大批量生產(chǎn)方式，物流也復雜了，工廠管理人員明顯感到現(xiàn)在的產(chǎn)品生產(chǎn)管理難度很大，需要動許多管理安排的腦筋，還是常常應付不過來。這是一個典型的兩個系統(tǒng)共有的工廠。一個系統(tǒng)運轉管理很輕松，質量好，在制品少，物流簡潔，而大批量生產(chǎn)方式，生產(chǎn)線設計方便了，系統(tǒng)構筑也很熟悉方便，但運轉管理難度增加了，庫存增加了，物流復雜了，不容易適應變化的需要。變速箱廠的管理人員已能明顯感覺到兩種方式的不同，也知道了一個流方式的優(yōu)越性，但顯然對一個流的系統(tǒng)思想沒有完全的消化吸收，沒有成為自己的管理思想，所以對承擔生產(chǎn)或設計的技術人員提不出明確的一個流生產(chǎn)線的要求。或者說能提出來，但沒有按一個流設計思想去強烈要求技術人員那樣做，實際上他們接受了倒退的方式。而要改變現(xiàn)狀，再改造成一個流方式所要付出的代價就大了。
從上述例子可以看出，光模仿是不行的，光引進也是不行的，關鍵還是要掌握精神、思想和方法，真正消化吸收成為自己的東西。這樣市場環(huán)境變化時，生產(chǎn)產(chǎn)品更新時，就能夠按一個流的要求建立新的適應變化的生產(chǎn)線。總結一汽解放的教訓是它應該在日野變速箱廠引進的同時讓汽研所的技術人員全面學習消化吸收日野變速箱廠的工廠設計和生產(chǎn)線布局，及一個流生產(chǎn)設備的設計特點和一個流工裝夾具的設計特點。要培養(yǎng)一批掌握豐田生產(chǎn)方式精髓、思想、方法的設計制造技術人員。只有這樣，不管你產(chǎn)品怎么變，都能按豐田生產(chǎn)方式的思想設計制造出自己的一個流生產(chǎn)線。
10、對視聽管理的思想認識不足
一般書上介紹的都是豐田生產(chǎn)方式的目視管理技術，筆者認為“視聽管理”這一表述更能反映豐田汽車公司的
現(xiàn)場管理現(xiàn)實。視聽管理思想要求任何人一進入現(xiàn)場、憑眼睛看、耳朵聽就能知道現(xiàn)場的運轉狀況是正常還是異常，聲音報警和電子顯示能把管理人員迅速引向發(fā)生異常的現(xiàn)場。而視聽管理的工具是很多的，中國許多企業(yè)花錢構筑了一些視聽管理的電子顯示板、指示燈等。但由于思想認識不深，并沒有很好地運用這些工具，看到的電子顯示板常常不能動態(tài)地反映現(xiàn)場的實際，聽的功能沒有建立，計劃管理板、進度管理板、標準作業(yè)表、培訓計劃表等等目視管理的工具都沒有放到現(xiàn)場，就像一汽解放甚至把引進時有的標準作業(yè)表都撤掉了，問其原因是工人們都已熟練掌握了標準作業(yè)，沒有必要掛在現(xiàn)場了。這就說明管理人員并沒有真正理解目視管理和標準作業(yè)的思想。因為標準作業(yè)不是僅讓操作人員看，關鍵是讓管理人員現(xiàn)場巡視管理時要“目視管理”時用，要給新工人上崗培訓用，進行現(xiàn)場改善時用，生產(chǎn)量變化、節(jié)拍變動時更改標準作業(yè)時用，而這些變化都要在現(xiàn)場隨時反映出來，所以一定要掛在現(xiàn)場。中國有些民營企業(yè)是考慮到工藝保密不掛在現(xiàn)場的也有。這是一種缺乏自信的表現(xiàn)，也沒有理解目視化的現(xiàn)場能更好地管理，能更容易地進行改善。而改善意味著進步，經(jīng)常性地在進步，就不怕別人來偷了。
由于對視聽管理思想認識不足，對這種需求就不強烈，就不愿意去構筑視聽化系統(tǒng)，認為只要工作在正常做，計劃在正常完成就可以，為什么要花錢花精力去做對生產(chǎn)沒有任何直接影響的電子顯示板、計劃進度板、標準作業(yè)表、培訓計劃表、定置管理圖等等呢？其中有些內容在辦公室都有，但何必要將其展現(xiàn)在現(xiàn)場，讓進入現(xiàn)場的任何人一看一聽就知道呢？操作人員認為我只要自己達到操作要求了，就可以將標準鎖到抽屜里；計劃科的人會說我只要能把握現(xiàn)場的計劃進度就可，沒有必要把計劃進度展現(xiàn)在現(xiàn)場的電子顯示板上。總之有很多理由不愿去做目視管理的工作，更不知道如何去運用它們了。
如果具備了視聽管理的思想，管理人員就會千方百計地想出各種各樣的視聽管理的工具來。豐田汽車公司的視聽化水平是越來越高。比如在豐田汽車公司生產(chǎn)管理總部的管理屏幕上能看到世界各地總裝工廠和發(fā)動機廠的生產(chǎn)進度情況，對進度經(jīng)常延誤的工廠，主管生產(chǎn)的副社長可以隨時詢問當?shù)厍闆r，指導現(xiàn)場解決問題或派生產(chǎn)調查部專家到現(xiàn)場解決問題。這兒的現(xiàn)場常常是在美國、加拿大和歐洲的豐田工廠。因為國外的豐田工廠問題更多一些。另外，豐田汽車公司幾乎所有人員的工作都需要有書面的計劃方案讓上一級領導審核，即要將每個人的行動、思想、程序、方案書面化，讓別人能看得到。而國內企業(yè)絕大多數(shù)人員不愿意做書面化的方案工作，只知結果，不知過程，使得企業(yè)管理非常被動，也不知道重點何在。目前豐田汽車公司在目視管理上的最新發(fā)展是將
成本管理目視化，不是像以前僅提出成本降低的硬指標。比如生產(chǎn)成本降低10%，
采購成本降低12%，費用降低15%等等的硬指標，到底各部門如何來實現(xiàn)這個硬指標看不出來。現(xiàn)在要求成本管理目標實現(xiàn)的可視化，這就要求事先將實現(xiàn)降低成本目標的具體項目內容、對策、階段性計劃都要明文化、可視化，再把每天、每周、每月成本降低的實際結果統(tǒng)計反映出來，與降低成本計劃進行比較，分析實際與計劃的差異，及時采取相應的過程管理措施。視聽化管理主要是一種管理思想和管理意識，視聽化的技術是通用化的硬技術，國內完全能做到，關鍵是是否擁有這種思想、意識去想出適合自己的視聽管理辦法來。
思想認識出問題，再好的方法也不起作用，甚至會幫倒忙。但是光有正確的思想認識，沒有正確的工作方法也很難有效實現(xiàn)正確的思想。或者說尋找正確的方法也不得不花很長的時間。■