豐田家族：代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)
豐田家族的故事始于豐田佐吉(Sakichi Toyoda)，他擅長(zhǎng)修修補(bǔ)補(bǔ)，也是個(gè)發(fā)明家，其出身背景和亨利．福特相仿，成長(zhǎng)于十九世紀(jì)末期日本名古屋郊外一個(gè)偏僻的農(nóng)村。在當(dāng)時(shí)的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日本政府為了促進(jìn)小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵(lì)全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠相當(dāng)遍及，家庭主婦普遍到附近的工作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補(bǔ)家用。豐田佐吉從小就跟著父親學(xué)習(xí)木工，后來(lái)，他把這項(xiàng)技藝應(yīng)用到設(shè)計(jì)與建造織布機(jī)上，一八九四年，他開(kāi)始制造更便宜、但性能更佳的手動(dòng)織布機(jī)。
豐田佐吉對(duì)他改良的織布機(jī)感到滿意，但是，看到母親、祖母、及他們的朋友仍然必須非常辛苦地轉(zhuǎn)動(dòng)織布機(jī)，令他感到難過(guò)，想找出方法使他們從這種繁重費(fèi)力的勞力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動(dòng)力織布機(jī)。
在那個(gè)年代，發(fā)明家必須凡事自己來(lái)，沒(méi)有大型的研發(fā)部門(mén)可以代勞，當(dāng)豐田佐吉發(fā)明出第一架動(dòng)力織布機(jī)時(shí)，還沒(méi)有電力供給，因此，他必須把心力放在解決供電問(wèn)題上。在當(dāng)時(shí)，最普遍的電力來(lái)源是蒸汽引擎，豐田佐吉買(mǎi)了一部蒸汽引擎，用以試驗(yàn)發(fā)動(dòng)他的織布機(jī)，他從辛苦的反復(fù)實(shí)驗(yàn)與錯(cuò)誤中學(xué)會(huì)如何使他的動(dòng)力織布機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，這種從嘗試與錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的方法成為「豐田模式」的基礎(chǔ)之一――現(xiàn)地現(xiàn)物(genchigenbutsu)。一九二六年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠(Toyoda Automatic Loom Works)，是豐田集團(tuán)(Toyota Group)的母公司，迄今仍然是豐田集團(tuán)企業(yè)中的要角。
豐田佐吉孜孜不倦地修補(bǔ)、發(fā)明，終于產(chǎn)生精巧的自動(dòng)織布機(jī)，豐田自動(dòng)織布機(jī)就像「御木本珍珠」(Mikimoto pearls))與「鈴木小提琴」(Suzuki violins)一樣出名〔譯注：一八九三年，有「日本珍珠之父」之稱(chēng)的御木本幸吉(Kokichi Mikimoto)培育出第一顆完美的珍珠；日本人鈴木政吉?jiǎng)t創(chuàng)辦一度為全世界最大的量產(chǎn)小提琴工廠〕。在豐田佐吉的眾多發(fā)明中，有一項(xiàng)是當(dāng)紡線斷掉時(shí)，織布機(jī)會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項(xiàng)發(fā)明后來(lái)逐漸演進(jìn)成更廣泛應(yīng)用的制度，也就是「豐田生產(chǎn)制度」的兩大支柱之一―自?xún)P化(jidoka)。基本上，「自動(dòng)化」意指在市場(chǎng)原料的過(guò)程中內(nèi)建品質(zhì)控管或「防止錯(cuò)誤」(mistake-proofing)，同時(shí)，也指作業(yè)與設(shè)備的設(shè)計(jì)不會(huì)使員工被機(jī)器「綁住」，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的工作。
豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來(lái)并被稱(chēng)為日本的「發(fā)明大王」，不過(guò)，他對(duì)豐田公司的更大貢獻(xiàn)是他熱衷于持續(xù)改善的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個(gè)理念（最終變成「豐田模式」的主要理念）主要系受到一本書(shū)的影響，此書(shū)最早于一八五九年出版于英國(guó)――由薩繆爾．史麥爾斯（Samuel Smiles）撰寫(xiě)的《自助》(Self-Help)。此書(shū)宣揚(yáng)勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸汽引擎的瓦特（James Watt），此書(shū)對(duì)豐田佐吉的啟發(fā)與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館櫥窗里還陳列了這本書(shū)。
閱讀薩繆爾．史麥爾斯的這本書(shū)，我可以了解它對(duì)豐田佐吉的影響。首先，史麥爾斯撰寫(xiě)此書(shū)系出自仁慈的動(dòng)機(jī)，而不是為了賺錢(qián)，他想幫助在困難經(jīng)濟(jì)狀況下力求自我改善的年輕人。其次，此書(shū)記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大發(fā)明、改變?nèi)祟?lèi)生活的發(fā)明家的故事，例如，史麥爾斯結(jié)論認(rèn)為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅(jiān)持不懈與紀(jì)律，這些正是豐田佐吉在設(shè)法使用蒸汽引擎以運(yùn)轉(zhuǎn)其動(dòng)力織布機(jī)時(shí)所展現(xiàn)的特性。史麥爾斯這本「根據(jù)事實(shí)來(lái)管理」的著作中列舉了許多例子，并闡釋促使人們積極投入注意力的重要性――這正是豐田方法中根據(jù)「現(xiàn)地現(xiàn)物」以解決問(wèn)題的特色。

豐田汽車(chē)公司
豐田佐吉發(fā)明的「防止錯(cuò)誤」的織布機(jī)成為最受歡迎的織布機(jī)型，一九二九年，他派兒子豐田喜一郎到英國(guó)和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司(PlattBrothers)洽談專(zhuān)利權(quán)，最后以10萬(wàn)英鎊成交，一九三○年，豐田喜一郎以這筆資本開(kāi)始籌設(shè)豐田汽車(chē)公司。(注2)
或許令人感到諷刺的是，豐田汽車(chē)公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎年幼時(shí)體弱多病，許多人覺(jué)得他并沒(méi)有成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的體能，但是，他的父親豐田佐吉可不這么認(rèn)為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當(dāng)豐田佐吉派他的兒子負(fù)責(zé)創(chuàng)辦汽車(chē)事業(yè)時(shí)，其目的并非為了增加家族的財(cái)富，若只是為了賺錢(qián)，他大可以把家族的織布機(jī)事業(yè)交給喜一郎。很顯然地，豐田佐吉當(dāng)時(shí)已經(jīng)察覺(jué)世界的變遷，知道動(dòng)力織布機(jī)終將變成昨日黃花的技術(shù)，而汽車(chē)制造則將變成明日之星的技術(shù)。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機(jī)在全球產(chǎn)業(yè)界揚(yáng)名立萬(wàn)，他希望他的兒子也有機(jī)會(huì)對(duì)世界作出貢獻(xiàn)，他對(duì)喜一郎說(shuō)道：
每個(gè)人在其一生當(dāng)中都應(yīng)該處理某個(gè)大計(jì)畫(huà)，我把畢生投入于發(fā)明新的織布機(jī)，現(xiàn)在輪到你了，你應(yīng)該努力達(dá)成能對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事。(注3)
豐田喜一郎的父親送他到日本最高學(xué)府東京帝國(guó)大學(xué)（Tokyo Imperial University）就讀機(jī)械工程系，喜一郎本人選擇專(zhuān)攻引擎技術(shù)，在鑄造金屬零件時(shí)，他可以運(yùn)用從豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠獲得的豐富知識(shí)。不過(guò)，盡管接受正規(guī)工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從做中學(xué)習(xí)，他的兒子豐田章一郎(Shoichiro Toyoda)描述其父親為「百分之百名副其實(shí)的工程師」：
他對(duì)任何問(wèn)題都非常認(rèn)真地思考，而不是憑直覺(jué)，他總是喜歡收集與累積事實(shí)，在決定制造一部汽車(chē)引擎前，他會(huì)先制造一部小引擎，汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個(gè)部分累積豐富經(jīng)驗(yàn)，建立信心后，才繼續(xù)向前。(注4)
豐田喜一郎的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的方法正是以其父親為榜樣，他在二次大戰(zhàn)后寫(xiě)道：「如果我們的工程師是那種沒(méi)有把手洗干凈就坐下來(lái)吃飯的人，那么，我對(duì)我們重建日本工業(yè)的能力將不抱什么希望。」
他以他父親的理念與管理方法為基礎(chǔ)，創(chuàng)立豐田汽車(chē)公司，但加入自己的創(chuàng)新。舉例而言，「豐田生產(chǎn)制度」的重要支柱「自動(dòng)化」源起于豐田佐吉，而「實(shí)時(shí)生產(chǎn)」則是豐田喜一郎創(chuàng)始的概念。豐田喜一郎曾經(jīng)觀摩位于密西根州的福特汽車(chē)公司工廠，也走訪美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)，觀察它們?cè)陬櫩唾?gòu)買(mǎi)的同時(shí)實(shí)時(shí)補(bǔ)充貨架的情形，這些觀摩對(duì)他后來(lái)提出的概念甚具啟發(fā)作用。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠(yuǎn)見(jiàn)根基是「看板制度」，正是仿效自超級(jí)市場(chǎng)采取的方法。不過(guò)，盡管有這些貢獻(xiàn)，和其父親一樣，豐田喜一郎對(duì)豐田公司留下的最大影響仍然是他身為領(lǐng)導(dǎo)者的諸般行動(dòng)。
在創(chuàng)立汽車(chē)公司的過(guò)程中，二次大戰(zhàn)爆發(fā)，日本戰(zhàn)敗，美國(guó)的勝利原本很可能阻撓日本的汽車(chē)制造業(yè)，豐田喜一郎非常擔(dān)心二次大戰(zhàn)后美軍的進(jìn)駐可能會(huì)使他的汽車(chē)公司關(guān)閉。但事實(shí)剛好相反，美方認(rèn)為需要卡車(chē)以幫助重建戰(zhàn)后的日本，因此，美國(guó)甚至幫助豐田公司重新開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)。
當(dāng)日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)在美國(guó)扶持下開(kāi)始重振時(shí)，豐田的汽車(chē)訂單源源不絕，但是，嚴(yán)重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收帳也十分困難，造成該公司的現(xiàn)金流量情況危急，甚至在一九四八年一度出現(xiàn)負(fù)債為總資本額八倍的窘境。為避免破產(chǎn)，豐田采取嚴(yán)格的成本撙節(jié)政策，包括經(jīng)理人自愿減薪，全體員工也減薪百分之十，這是和員工協(xié)商后取代裁員的方案，以維持豐田喜一郎堅(jiān)持豐田公司不裁員的政策。最終，減薪也不足以挽救危機(jī)，迫使豐田喜一郎不得不要求一千六百名員工自愿「退休」，導(dǎo)致員工罷工與公開(kāi)示威，這在當(dāng)時(shí)的日本是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。
在商業(yè)界，天天都有公司破產(chǎn)關(guān)閉，我們現(xiàn)在常聽(tīng)到的故事是企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)盡力挽救他/她心愛(ài)的股票選擇權(quán)福利，或許是把公司分解，出售有價(jià)值的資產(chǎn)，總是把公司的失敗歸咎于他人。豐田喜一郎不一樣，縱使實(shí)際問(wèn)題的發(fā)生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負(fù)起責(zé)任，辭去總裁職位，他個(gè)人的犧牲使員工的不滿得以平息，更多員工自愿離開(kāi)豐田，員工也恢復(fù)平靜。但是，豐田喜一郎個(gè)人的巨大犧牲卻對(duì)豐田公司的歷史產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，豐田公司的每個(gè)人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個(gè)人利益考量，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，并為問(wèn)題負(fù)起責(zé)任。豐田喜一郎以身作則的方式遠(yuǎn)非我們多數(shù)人可以理解。
豐田家族成員抱持類(lèi)似理念，他們從做中學(xué)習(xí)，他們學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神，了解企業(yè)貢獻(xiàn)于社會(huì)的重要性，同時(shí)，他們?nèi)紤驯?chuàng)立一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)的公司的愿景。繼豐田喜一郎之后，另一位塑造豐田公司的豐田家族領(lǐng)導(dǎo)者是豐田英二(Eiji Toyoda)――豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣于一九三三年進(jìn)入東京帝國(guó)大學(xué)研讀機(jī)械工程，畢業(yè)后，堂兄豐田喜一郎派他獨(dú)自在芝浦(Shibaura)的一間「汽車(chē)旅館」中設(shè)立一個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室。
豐田喜一郎所謂的「汽車(chē)旅館」，指的是大型停車(chē)庫(kù)，這類(lèi)大型停車(chē)庫(kù)系由豐田和其它公司共同擁有，為的是鼓勵(lì)那些買(mǎi)得起車(chē)的少數(shù)有錢(qián)人購(gòu)買(mǎi)自己的汽車(chē)。一開(kāi)始，豐田英二自己在那間車(chē)庫(kù)的一個(gè)角落清理出一個(gè)房間，擺放一些基本的辦公家俱與畫(huà)板，獨(dú)自工作了一段時(shí)間，并花了一年才建立一支大約十人左右的團(tuán)隊(duì)。他的第一個(gè)任務(wù)是研究機(jī)械工具，而他對(duì)此一無(wú)所知；他也檢查有瑕疵的車(chē)子，因?yàn)椤钙?chē)旅館」的角色之一就是服務(wù)豐田的產(chǎn)品。其它時(shí)間里，豐田英二訪查哪些公司能為豐田制造汽車(chē)零組件，他還必須在有限的時(shí)間內(nèi)于東京地區(qū)找到可靠的零組件供貨商，以便使豐田的一家工廠順利設(shè)立。
因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來(lái)始終相信，成事的唯一之道是自己親自動(dòng)手，勤奮努力，當(dāng)挑戰(zhàn)來(lái)臨時(shí)，答案是嘗試――從做中學(xué)習(xí)。在這種信念與價(jià)值觀之下，實(shí)在很難想象把此公司交棒給一個(gè)不懂得親自動(dòng)手做、不熱愛(ài)汽車(chē)事業(yè)的兒子、堂弟、或侄子，豐田公司的價(jià)值觀決定了該公司每一代領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展與挑選。
豐田英二后來(lái)?yè)?dān)任豐田汽車(chē)公司的總裁，繼而出任董事會(huì)主席，在戰(zhàn)后公司最關(guān)鍵的成長(zhǎng)期以及一路成長(zhǎng)為全球汽車(chē)業(yè)要角的過(guò)程中，他幫助領(lǐng)導(dǎo)，并最終成為最高層領(lǐng)導(dǎo)者。豐田英二在挑選與授權(quán)銷(xiāo)售、制造、產(chǎn)品發(fā)展等部門(mén)、以及最重要的「豐田生產(chǎn)制度」領(lǐng)導(dǎo)者方面，扮演重要角色。
如今，「豐田模式」已經(jīng)從日本境內(nèi)豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者擴(kuò)展遍及至該公司在全球各地的領(lǐng)導(dǎo)者，不過(guò)，由于今天的領(lǐng)導(dǎo)者并未歷經(jīng)從無(wú)到有地創(chuàng)辦公司的蓽路藍(lán)縷之苦，豐田總是不斷地思考該如何傳承與強(qiáng)化促使公司創(chuàng)辦人親自動(dòng)手、從做中學(xué)習(xí)、根據(jù)事實(shí)以深入思考問(wèn)題及創(chuàng)新的價(jià)值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。

豐田生產(chǎn)制度的發(fā)展(注5)
豐田汽車(chē)公司辛苦地?fù)芜^(guò)一九三○年代，主要業(yè)務(wù)是制造簡(jiǎn)單的卡車(chē)。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(shù)(例如在原木上敲訂車(chē)體拼板)生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，并不怎么成功。一九三○年代，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者造訪福特汽車(chē)與通用汽車(chē)，研究它們的組裝線，并仔細(xì)閱讀亨利．福特成本于一九二六年的著作《今日與明日》(Today and Tomorrow)，他們測(cè)試輸送帶系統(tǒng)、精準(zhǔn)的機(jī)械工具、以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念。即使在二次大戰(zhàn)之前，豐田也已經(jīng)認(rèn)知到日本市場(chǎng)太小，需求太分歧，無(wú)法采取像美國(guó)那樣的高生產(chǎn)量。在美國(guó)，一條汽車(chē)生產(chǎn)線可能每個(gè)月生產(chǎn)九千輛，而豐田每個(gè)月只能生產(chǎn)約九百輛，福特汽車(chē)公司的生產(chǎn)力大約是豐田的十倍。豐田公司的經(jīng)理人知道，他們?nèi)粝腴L(zhǎng)期生存，就必須調(diào)整大量生產(chǎn)方法，以適應(yīng)日本市場(chǎng)，問(wèn)題是，該怎么做？
現(xiàn)在，讓我們向前推進(jìn)至二次大戰(zhàn)后、一九五○年時(shí)豐田汽車(chē)公司的情況，當(dāng)時(shí)，豐田的汽車(chē)事業(yè)正處于萌芽時(shí)期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無(wú)供給基礎(chǔ)，消費(fèi)者也沒(méi)什么錢(qián)。想象你是工廠經(jīng)理人大野耐一，你的老板豐田英二剛從美國(guó)考察汽車(chē)工廠[包括福特的紅河復(fù)合式工廠(River Rouge Complex)]返國(guó)，把你叫進(jìn)他的辦公室，沉著冷靜地交給你一項(xiàng)新工作(幾乎所有老板結(jié)束考察之旅返回后，都會(huì)交辦新工作，不是嗎？)，這項(xiàng)新交辦工作是要設(shè)法改善豐田的制造流程，向福特汽車(chē)公司的生產(chǎn)力看齊。你不禁要懷疑，當(dāng)時(shí)的豐田英二到底是怎么想的，根據(jù)當(dāng)時(shí)的大量生產(chǎn)模式，光是「規(guī)模經(jīng)濟(jì)」這一項(xiàng)，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛(wèi)試圖挑戰(zhàn)葛利亞(Goliath，譯注：取材自圣經(jīng)中大衛(wèi)殺死巨人葛利亞的故事)。
福特公司的大量生產(chǎn)制度，其設(shè)計(jì)是為了制造少數(shù)車(chē)款的龐大產(chǎn)量，這就是為何當(dāng)年的福特「T型車(chē)」(Model T)只生產(chǎn)與供應(yīng)黑色的緣故。可是，豐田的情形不同，它必須使用相同的組裝線制造出低產(chǎn)量的許多車(chē)款，因?yàn)槿毡臼袌?chǎng)的需求量太低，無(wú)法以專(zhuān)門(mén)的不同生產(chǎn)線制造不同車(chē)款。福特汽車(chē)公司有充足的現(xiàn)金及龐大的美國(guó)與國(guó)際市場(chǎng)時(shí)豐田沒(méi)有現(xiàn)金，又生存于一個(gè)小國(guó)家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)現(xiàn)金(即從接到顧客訂單到收取帳款的期間必須縮短)。福特公司擁有完整的供應(yīng)體系，豐田沒(méi)有；福特公司的大量生產(chǎn)制度可以達(dá)成高生產(chǎn)量與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，豐田沒(méi)有這么做的本錢(qián)。因此，豐田必須設(shè)法調(diào)整福特公司的制造流程，以同時(shí)達(dá)成高品質(zhì)、低成本、短前置期、與靈活彈性。

核心原則：?jiǎn)渭鞒套鳂I(yè)
當(dāng)豐田英二和他的經(jīng)理人于一九五○年到美國(guó)工廠進(jìn)行為期十二周的考察時(shí)，他們?cè)绢A(yù)期會(huì)對(duì)美國(guó)工廠制造流程與方法的進(jìn)步感到驚嘆，但事實(shí)不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大量生產(chǎn)方法自一九三○年代到當(dāng)時(shí)，根本沒(méi)有太大改變，而且事實(shí)上，這個(gè)生產(chǎn)制度本身存在許多缺點(diǎn)。
他們看到許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量產(chǎn)品堆放儲(chǔ)存，要稍后才會(huì)被送到另一個(gè)部門(mén)，以更大的設(shè)備制程處理此產(chǎn)品，然后又堆放儲(chǔ)存一陣子，再送到下一個(gè)制程。他們看到這些間斷的流程步驟系以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)，各步驟的制程之間的中斷導(dǎo)致大量材料變成等待輸送的存貨，他們看到高成本的設(shè)備，以及所謂降低每單位平均成本的「效率」就是使設(shè)備不停地生產(chǎn)，員工不停地生產(chǎn)。他們也看到傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)制度獎(jiǎng)勵(lì)那些生產(chǎn)更多原物料與零組件、并使機(jī)器設(shè)備與員工不停忙碌生產(chǎn)的經(jīng)理人，導(dǎo)致大量生產(chǎn)過(guò)剩和非常不平均、無(wú)間斷的流程，大批量產(chǎn)出來(lái)的東西中可能隱藏著瑕疵品，堆放在那兒數(shù)周而未被發(fā)現(xiàn)。
這個(gè)工作場(chǎng)所缺乏組織與控管，到處可見(jiàn)大型的起貨機(jī)卡車(chē)搬運(yùn)大批原物料，工廠看起來(lái)更像是倉(cāng)庫(kù)。這一切看在他們眼中，一點(diǎn)也不感到欽佩驚嘆，相反地，他們看到了迎頭趕上的機(jī)會(huì)。
對(duì)大野耐一而言，幸運(yùn)的是，豐田英二指派他「迎頭趕上福特汽車(chē)公司生產(chǎn)力」的工作并不是要他設(shè)法使豐田和福特硬碰硬地競(jìng)爭(zhēng)，他只需要在受到保護(hù)的日本市場(chǎng)中改善豐田的制造方法與流程，不過(guò)，這也已經(jīng)是夠困難的工作了。于是，大野耐一做任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會(huì)做的事：他再度走訪美國(guó)，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿工作；他也研讀亨利福特的著作《今日與明日》，畢竟，他相信，豐田必須熟稔的東西之一是無(wú)間斷流程，在當(dāng)時(shí)，最好的模范是福特的移動(dòng)式組裝線。亨利福特突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)方法，設(shè)計(jì)出新的大量生產(chǎn)模式以因應(yīng)二十世紀(jì)早期的需要，大量生產(chǎn)模式的成功，其重要能力之一是發(fā)展出精確的機(jī)器工具與可以交替的組件。福特也應(yīng)用腓特烈．泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原則，高度倚重對(duì)時(shí)間的研究、非常專(zhuān)業(yè)化的員工工作設(shè)計(jì)，把工程師負(fù)責(zé)的規(guī)劃和員工的執(zhí)行工作區(qū)分開(kāi)來(lái)。
在《今日與明日》一書(shū)中，福特也倡導(dǎo)維持整個(gè)制程無(wú)間斷地制造輸送原物料、流程標(biāo)準(zhǔn)化、及杜絕浪費(fèi)的重要性，不過(guò)，他雖提倡這些要素，但他的公司并未確實(shí)做到。福特汽車(chē)生產(chǎn)數(shù)百萬(wàn)輛「T型車(chē)」，隨后，「A型車(chē)」(Model A)使用相當(dāng)浪費(fèi)的批量生產(chǎn)方法，在整條價(jià)值鏈上產(chǎn)生大量在制品存貨，把這些在制品(即零組件與物料)硬推向下一個(gè)制程。豐田看出這一點(diǎn)是福特的大量生產(chǎn)方法中固有的缺點(diǎn)，豐田沒(méi)有本錢(qián)可以負(fù)擔(dān)這樣的浪費(fèi)，它沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)、工廠空間、與資金，它不能只生產(chǎn)大量的一種車(chē)款，不過(guò)，它可以汲取并應(yīng)用福特原始的無(wú)間斷原物料輸送流程概念(如同組裝線所展示的作業(yè)流程)，發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而彈性變化、且同時(shí)又能提高效率的單件流程作業(yè)。欲達(dá)到靈活彈性，必須使員工熟稔于持續(xù)改善的流程。

創(chuàng)造改變世界的制造制度
大野耐一于一九五○年代重返他最了解的地方――工廠，實(shí)地研究該如何改變游戲規(guī)則，他沒(méi)有大型的顧問(wèn)公司作為后盾，沒(méi)有便利貼(Post-it)，也沒(méi)有「PowerPoint」軟件可用以改造他的事業(yè)流程，他并未使用企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning，EPR)制度，也沒(méi)有網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)可快速取得與傳送信息。可是，他擁有豐富的工廠實(shí)地作業(yè)知識(shí)，有全力投入的工程師、經(jīng)理人、與員工，愿意為公司的成功而全心全力奉獻(xiàn)，在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開(kāi)許多「親自動(dòng)手」之旅，應(yīng)用自動(dòng)化與單件流程作業(yè)等原則。歷經(jīng)多年及數(shù)十年的實(shí)務(wù)，大野耐一發(fā)展出新的豐田生產(chǎn)制度(注6)，當(dāng)然，這并非只是他和他的團(tuán)隊(duì)的功勞。
除了從亨利福特那兒學(xué)到的東西外，「豐田生產(chǎn)制度」也從美國(guó)汲取到許多概念，其中最重要的概念之一是從美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的作業(yè)流程中學(xué)到的「后拉式制度」。在營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)優(yōu)良的超級(jí)市場(chǎng)，當(dāng)貨架上陳列的個(gè)別商品數(shù)量減至相當(dāng)少時(shí)，才進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)，也就是說(shuō)，物料的補(bǔ)充系根據(jù)消費(fèi)情形而定。把這個(gè)原則應(yīng)用到工廠作業(yè)中，意指流程的第一步應(yīng)該等到下一步(第二步)用完或接近用完第一步所供應(yīng)的物料或零組件時(shí)(亦即已經(jīng)接近最低安全存量時(shí))，才進(jìn)行補(bǔ)充的作業(yè)。在豐田生產(chǎn)制度中，當(dāng)流程的第二步的物料或零組件已經(jīng)降低至最低安全存量時(shí)，就會(huì)發(fā)出訊息，通知流程的第一步供應(yīng)更多物料或零組件。
這和你為汽車(chē)加油的情形很類(lèi)似，當(dāng)你的車(chē)子的「第二步」發(fā)出需要更多油料的訊息時(shí)，車(chē)子的儀表板會(huì)顯示油料已經(jīng)不多，你便會(huì)到加油站(第一步)進(jìn)行補(bǔ)充油料的工作。當(dāng)你的油缸里還有非常足夠的汽油時(shí)，你根本不會(huì)去加油，可是，在大量生產(chǎn)方法中，這種愚笨的做法――生產(chǎn)過(guò)剩――卻是經(jīng)常發(fā)生、存在。豐田在每個(gè)制程的每個(gè)步驟中設(shè)有「油量?jī)x表板」(稱(chēng)之為「看板」)，在需要補(bǔ)貨時(shí)，向前一個(gè)制程發(fā)出通知，此即「后拉式制度」，由后面的制程拉動(dòng)前面的制程，一個(gè)拉動(dòng)一個(gè)，直至制程的第一步。相較之下，多數(shù)企業(yè)使用的作業(yè)流程中充滿浪費(fèi)的情形，因?yàn)榈谝徊襟E生產(chǎn)了大量的、第二步驟還用不到的東西，于是，這些在制品必須被存放起來(lái)，直到第二個(gè)步驟需要時(shí)，這么一來(lái)，就浪費(fèi)了許多資源。若缺乏此「后拉式制度」，豐田生產(chǎn)制度中的兩大支柱之一「實(shí)時(shí)生產(chǎn)」就永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)成。(豐田生產(chǎn)制度中的另一個(gè)重要支柱是「自動(dòng)化」，內(nèi)建品質(zhì)。)
「實(shí)時(shí)生產(chǎn)」是一套原則、工具與方法，使一公司能以縮短的前置期，針對(duì)顧客的特定需要而小量生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。簡(jiǎn)單地說(shuō)，「實(shí)時(shí)生產(chǎn)」在正確時(shí)間遞送正確數(shù)量的正確產(chǎn)品，此生產(chǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)在于使公司能夠因應(yīng)顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。
豐田公司也汲取美國(guó)品質(zhì)大師愛(ài)德華．戴明(W. Edward Deming)所傳授的東西，戴明在日本舉辦美國(guó)品質(zhì)與生產(chǎn)力研討會(huì)，倡導(dǎo)在一事業(yè)體系中，達(dá)成并超越顧客期望是組織內(nèi)每個(gè)人的工作與責(zé)任，他把「顧客」的定義擴(kuò)大，以包含內(nèi)部顧客與外部顧客，視生產(chǎn)線上或事業(yè)流程中每個(gè)人或每個(gè)步驟為「顧客」，在正確時(shí)間供應(yīng)他(它)所需要的東西。「下個(gè)流程是顧客」系戴明提出的原則，日本話則是說(shuō)：「后工程はお客様」，它是「實(shí)時(shí)生產(chǎn)」方法中最重要的闡釋之一，因?yàn)樵凇负罄街贫取怪校砬爸瞥瘫仨氉裾蘸笾瞥痰男枰c指示來(lái)作業(yè)，否則，就無(wú)法做到「實(shí)時(shí)生產(chǎn)」。
戴明也鼓勵(lì)日本人采取有系統(tǒng)的方法以解決問(wèn)題，此即后來(lái)所謂的「戴明循環(huán)」(DemingCycle)，或「規(guī)劃—執(zhí)行—檢查--行動(dòng)」(Plan-Do-Check-Act，PDCA)，是持續(xù)改善的基石。「持續(xù)改善」的日語(yǔ)是「kaizen」，是漸進(jìn)、增量式的改善(不論改善有多么小)，以去除與杜絕只增加成本、卻未能創(chuàng)造價(jià)值的所有浪費(fèi)(注6)。「改善(kaizen)」教導(dǎo)如何在小團(tuán)隊(duì)中有成效地工作、解決問(wèn)題、記錄與改善流程、收集與分析資料的技巧，以及如何在同儕團(tuán)隊(duì)中自我管理，它把決策或規(guī)劃提案的工作下放給員工，要求他們?cè)谧鞒黾皥?zhí)行任何決策之前，必須開(kāi)放討論，并達(dá)成團(tuán)體共識(shí)。「改善」是追求盡善盡美、并在日常運(yùn)作中維系豐田生產(chǎn)制度的大原則。
當(dāng)大野耐一和他的團(tuán)隊(duì)從工廠的實(shí)地研究中得出一個(gè)新制造制度時(shí)，此制度并非只針對(duì)特定市場(chǎng)與文化的某個(gè)公司，他們所發(fā)展出來(lái)的是一個(gè)適用于制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的新模式，是以新方式看待、了解與詮釋生產(chǎn)流程，以超越大量生產(chǎn)制度。
到了一九六○年代，豐田生產(chǎn)制度已經(jīng)成為所有種類(lèi)的事業(yè)與流程可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的理念，不過(guò)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)日后，企業(yè)界才普遍應(yīng)用豐田生產(chǎn)制度。豐田公司本身首先主動(dòng)宣導(dǎo)「精實(shí)」的概念與做法，把豐田生產(chǎn)制度的原則傳授給它的主要供貨商，此舉使豐田從個(gè)別的精實(shí)制造工廠邁向全面延伸的精實(shí)企業(yè)――價(jià)值鏈上的每個(gè)廠商都采行相同的豐田生產(chǎn)制度原則，這實(shí)在是一個(gè)強(qiáng)力的事業(yè)模式！不過(guò)，在豐田公司及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)制度的效能幾乎不為人知，直到一九七三年第一次石油危機(jī)造成全球經(jīng)濟(jì)蕭條，日本尤其受到最嚴(yán)重打擊，日本產(chǎn)業(yè)陷入混亂，所有企業(yè)都苦于掙扎生存，日本政府注意到豐田汽車(chē)公司發(fā)生虧損的期間比其它企業(yè)短，并且快速恢復(fù)獲利力。于是，日本政府主動(dòng)舉辦豐田生產(chǎn)制度研討會(huì)，盡管它只了解豐田生產(chǎn)制度的部分訣竅而已。
我于一九八○年代初期造訪日本時(shí)的經(jīng)驗(yàn)是，一走出豐田公司及其供貨商，到了其它日本公司，豐田生產(chǎn)制度原則很快就攙水而削弱性能。企業(yè)界要充分了解「豐田模式」及其新制造模式，還有一段路要走。
問(wèn)題之一在于二次大戰(zhàn)后的大量生產(chǎn)方法著重成本、成本、成本――「制造更大的機(jī)器，并透過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低成本」、「若符合成本效益，就以自動(dòng)化取代人員」，這類(lèi)思維主導(dǎo)制造業(yè)，直至一九八○年代。隨后，企業(yè)界從戴明、朱朗(Joseph Juran)、石川馨(Kaoru Ishikawa)、及其它品質(zhì)權(quán)威那兒學(xué)到品質(zhì)理念，了解到重視品管可以更進(jìn)一步降低成本。終于，到了一九九○年代，透過(guò)麻省理工學(xué)院的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)研究計(jì)畫(huà)，以及根據(jù)此研究結(jié)果撰寫(xiě)而成的暢銷(xiāo)書(shū)《改變世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制：精實(shí)生產(chǎn)的故事》，全世界制造業(yè)界發(fā)現(xiàn)了「精實(shí)生產(chǎn)」――此書(shū)作者以這個(gè)名詞代表豐田汽車(chē)公司在過(guò)去數(shù)十年專(zhuān)注于供應(yīng)鏈速度所學(xué)到的東西：藉由去除流程中每個(gè)步驟的浪費(fèi)以縮短前置期，可以促成最佳品質(zhì)，降低成本，改善安全性與員工士氣。

本章結(jié)論
豐田公司以豐田家族的價(jià)值觀與理想為創(chuàng)立基礎(chǔ)，為了解「豐田模式」，我們必須先了解豐田家族，他們是創(chuàng)新者、務(wù)實(shí)的理想主義者，他們從做中學(xué)習(xí)，始終抱持貢獻(xiàn)于社會(huì)的使命，為達(dá)成目標(biāo)而奮斗不懈，最重要的是，他們是以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。
「豐田生產(chǎn)制度」的演進(jìn)系為了因應(yīng)豐田公司在發(fā)展過(guò)程中面臨的種種挑戰(zhàn)，大野耐一及其同事們?cè)诠S中實(shí)地應(yīng)用這些原則，經(jīng)過(guò)多年的嘗試、錯(cuò)誤、學(xué)習(xí)、改進(jìn)而成。當(dāng)我們?cè)谀硞€(gè)時(shí)點(diǎn)對(duì)「豐田生產(chǎn)制度」作一快速概要的了解時(shí)，我們可以描述其方法特色與成就，但是，豐田公司發(fā)展「豐田生產(chǎn)制度」的過(guò)程與方式，以及它在此過(guò)程中所面臨的挑戰(zhàn)、解決這些問(wèn)題所采取的方法，其實(shí)就是「豐田模式」的寫(xiě)照。豐田公司內(nèi)部本身的「豐田模式」文件提及「挑戰(zhàn)精神」和接受挑戰(zhàn)的責(zé)任，此文件中寫(xiě)道：
我們以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想而不失去動(dòng)力或精力；本諸樂(lè)觀與真誠(chéng)相信我們的貢獻(xiàn)的價(jià)值，對(duì)我們的工作展現(xiàn)旺盛精神。
我們努力于決定自己的命運(yùn)，仰賴(lài)自我，相信自己的能力；我們對(duì)自己的行為及維持與改善創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)責(zé)。
這些強(qiáng)而有力的字語(yǔ)對(duì)大野耐一及其團(tuán)隊(duì)的成就作了最佳描述，站在二次大戰(zhàn)后的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰(zhàn)――迎頭趕上福特汽車(chē)公司的生產(chǎn)力。大野耐一接受這個(gè)挑戰(zhàn)，展現(xiàn)富創(chuàng)造力的精神與勇氣，解決一個(gè)接一個(gè)的問(wèn)題，發(fā)展出一個(gè)新的生產(chǎn)制度，他和他的團(tuán)隊(duì)仰賴(lài)自己，并不指望日本政府或第三者的保護(hù)與扶植。在豐田公司的整個(gè)發(fā)展史上，這樣的過(guò)程一再重演。