供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型- 客戶端
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簡單地說，供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型就是系統(tǒng)提高供應(yīng)鏈的能力，以便做以前做不到的、價值更高的事。供應(yīng)鏈分三段：供應(yīng)商與供應(yīng)商管理、生產(chǎn)與運營管理、客戶和客戶管理/服務(wù)。這里講客戶端。
一位本土頂尖企業(yè)的供應(yīng)鏈職業(yè)經(jīng)理人說，他負(fù)責(zé)公司的訂單交付，管理一個供應(yīng)鏈專員團隊。為達到供應(yīng)鏈管理向客戶端的延伸，目前的一項重要任務(wù)就是讓一線供應(yīng)鏈專員轉(zhuǎn)型，由之前的辦事員變成業(yè)務(wù)的主導(dǎo)者。該公司的客戶多為大型壟斷或半壟斷型國企，本身管理比較薄弱。很多變革需要去影響客戶，才能 協(xié)同起來。例如協(xié)同預(yù)測、補貨和規(guī)劃（CFRP）這種理念，沒有客戶的參與，根本無法實現(xiàn)。很多客戶根本沒有能力和意愿給供應(yīng)商預(yù)測。作為供應(yīng)商，該公司自己的銷售努力預(yù)測，準(zhǔn)確率差強人意，這對于如何保障客戶滿意度來講，太難了。問該怎么辦？
首先是打鐵先得自身硬。我們自己做得好，才能贏得內(nèi)外客戶的尊重，才能增加更多的價值。舉個簡單的例子。我自己管理過的幾十個客戶庫存規(guī)劃員中，支持一些客戶的素質(zhì)過硬，完全能夠幫助客戶做VMI的庫存規(guī)劃和補貨計劃，所以客戶非常信任，在信息共享、協(xié)作方面都很配合；相反，服務(wù)另一些客戶的規(guī)劃員既不懂做預(yù)測，也不懂做規(guī)劃，向客戶索取信息、要求會晤也多遭拒絕，結(jié)果只能做簡單的業(yè)務(wù)操作員，客戶要求什么，他們做什么而已。想想也是，你不能夠增加價值，不懂怎么用信息，給你那么多信息無非是給客戶增加工作負(fù)擔(dān)罷了。
需要客戶參加的事情很多，因為他們是價值鏈的驅(qū)動器。所以要能夠清楚地解釋你所作的事情的價值，以便客戶更好地從投資回報的角度決定是否參與。一個出發(fā)點：這事對客戶有什么好處？兩點之間曲線最短：直奔自己的目標(biāo)去，往往不如奔著別人的目標(biāo)去更有效：解決了別人的問題，往往也更好地解決了自己的問題。這是個心態(tài)轉(zhuǎn)變的過程。與其抱怨客戶不配合，不如從自己方面多思考。
再就是客戶教育。客戶的很多人員經(jīng)歷有限，不是每個人都知道應(yīng)該怎么做事。這需要我們?nèi)ヅ嘤?xùn)他們。好的銷售、客服往往是從培訓(xùn)、教育客戶開始。這個過程也是影響客戶的過程。這又回到了原點：打鐵先得自身硬。拿案例中的這個公司來說，如果供應(yīng)鏈專員向來只懂接單、催料、發(fā)貨，被動地服務(wù)客戶有惰性、能力和意識問題。在過去一二十年了，他們都是默默工作的辦事員，現(xiàn)在要求他們抬起頭，跨出代表處，面對客戶，他們自己壓力也挺大。這就需要再培訓(xùn)和補充新鮮血液。這也是為什么供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型得從人開始了。
最后是分清兩個問題：這事是客戶不愿意配合呢（心態(tài)問題）還是本身就是件難事，客戶也不知道怎么做（能力問題）？兩個問題不同，解決方法也不同。前者可以通過表明價值等方法說服客戶，后者則更多的是從尋求好的解決方案出發(fā)。例如預(yù)測，往往客戶也不知道，因為他們也得從內(nèi)部或外部客戶處得到，面臨的問題與供應(yīng)商面對的一樣。正如一位IBM的資深合伙人所說，客戶的預(yù)測不可能準(zhǔn)確，這就是供應(yīng)鏈人員的生活，我們應(yīng)該加快調(diào)整預(yù)測的頻率（比如由月度改成周度），去管理這種不準(zhǔn)確，而不是抱怨客戶的預(yù)測怎么又變了，繼續(xù)扮演受害者的角色。
客戶端的改變，不論是內(nèi)部還是外部客戶，都比較慢，要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。從人開始，提高自己的能力，也提高客戶的能力，繼之以流程、系統(tǒng)的改進，都需要時間，是一個系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)規(guī)劃和實施。在以后的文章中會更多提及。