供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型：從人開始
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吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》里寫到："事實(shí)上，從優(yōu)秀到卓越的公司的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)從"哪里"出發(fā)，而是從"誰"出發(fā)。他們從把合適的人請(qǐng)上車、把不合適的請(qǐng)下車開始，并把合適的人放在合適的位子上。他們堅(jiān)持原則 -- 先是合適的人，然后是選定方向 -- 不管情況是多么迫切"。供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型也是。轉(zhuǎn)型的四大要素以人為首，也是這個(gè)原因。
供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型從人開始，先是人的觀念的改變。任何事物的改變都由兩部分組成：先有觀念的改變，再有實(shí)際的改變。而最難改變的也是人的觀念。領(lǐng)導(dǎo)（Leader）之所以為領(lǐng)導(dǎo)（注意，不要把這里的"上級(jí)"誤解成"領(lǐng)導(dǎo)" - 很多上級(jí)不是領(lǐng)導(dǎo)，很多領(lǐng)導(dǎo)也不是上級(jí)），就是因?yàn)樗麄兡軌虼龠M(jìn)良性變革，改變?nèi)说挠^念。搞運(yùn)動(dòng)式的、強(qiáng)制的、不深入人心的改變沒法持久，即使你能用強(qiáng)權(quán)推行，失敗也是預(yù)料之中的事，因?yàn)榇蠹叶紭酚^其敗。
觀念改變的前提是員工理解轉(zhuǎn)型、改變的目的，也理解大致該怎么走。這里的挑戰(zhàn)主要不是難度 -- 商業(yè)世界，任何商業(yè)問題都會(huì)有個(gè)解決方案 -- 而是復(fù)雜度。比如幾百億人民幣銷售額的公司，幾十個(gè)產(chǎn)品線，幾百個(gè)產(chǎn)品，幾千個(gè)型號(hào)，幾萬號(hào)人，遍布全國(guó)甚至世界各地。如何讓這些人達(dá)到同樣或至少是差不多同樣的理解高度，難度不小。在過去的一年里，我介入一個(gè)大公司的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。因?yàn)樯a(chǎn)制造本身附加值很低，該公司想把生產(chǎn)外包，同時(shí)完成產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)、制造和供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)零庫存下的即需即供。CEO的意圖很清楚，在副總裁級(jí)別就理解不一，到了產(chǎn)品線、部門經(jīng)理層就更是理參差不齊。上面催得緊，公司戰(zhàn)略又不清楚，于是執(zhí)行上產(chǎn)品線、職能部門就急急出擊，各自摸索，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)不一致，最佳實(shí)踐難以推廣，學(xué)習(xí)曲線就很長(zhǎng)。
最高領(lǐng)導(dǎo)層都希望馬上做，因?yàn)榇蠊荆瑧T性太大，惰性十足，沒了緊迫感，啥都干不了。但是，催得太緊，導(dǎo)致執(zhí)行層急于行動(dòng)而疏于規(guī)劃，就如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的"邊設(shè)計(jì)邊施工，邊施工邊設(shè)計(jì)"，到頭來還得推倒重來，原地打轉(zhuǎn)。于是高層就更不耐煩，催得更緊，下面就更疲于應(yīng)付，成了惡性循環(huán)，變革就走上了不歸路。相信做個(gè)咨詢或管理過咨詢公司供應(yīng)商的朋友會(huì)有同感：沒有深思熟慮，有些客戶就急急忙忙簽訂合同，咨詢公司當(dāng)然會(huì)按照合同要求去做，結(jié)果幾個(gè)星期后客戶意識(shí)到他們合同簽訂里的并不是他們想要的。從咨詢公司方面來說，項(xiàng)目是成功的，因?yàn)楹贤?guī)定的都實(shí)現(xiàn)了；對(duì)于客戶來說卻未必。正應(yīng)了英語中的一句諺語：手術(shù)是成功的，但病人死了。
關(guān)鍵是個(gè)度的問題。你沒法三年趕英、五年超美。否則只是逼得員工如無頭蒼蠅，忙是忙，但做得大都是無用功，或者是重工。而公司的基層人員都有日常的事情要處理，自上而下的變革不能太嚴(yán)重地干擾基層運(yùn)作。有個(gè)經(jīng)理說他的日程有時(shí)候一點(diǎn)確定性也沒有，因?yàn)橐S時(shí)應(yīng)對(duì)CEO那邊的問題和會(huì)議。他如此，上面的總監(jiān)、副總裁八成也不會(huì)兩樣。這樣一個(gè)幾萬人的大公司，實(shí)際上是在圍繞上面的一兩個(gè)人的日程轉(zhuǎn)。很多成功的國(guó)內(nèi)公司都其實(shí)是只是一個(gè)人的成功，即最高老總的成功，結(jié)果是成也蕭何敗也何。
光有觀念改變還不夠。員工們還得知道怎么去做。英語中有句諺語，大意是說你不能指望把老套重復(fù)一遍，希望出現(xiàn)不同結(jié)果。放在采購(gòu)、供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型上也是。采購(gòu)、供應(yīng)鏈?zhǔn)墙裉斓乃剑鋸臉I(yè)人員的能力水平脫不開干系。你不能指望現(xiàn)有的人員能做超出他們能力一大截的事。出路只有兩個(gè)：一是大力培訓(xùn)，一是補(bǔ)充新鮮血液，或者雙管齊下，就如"從小采購(gòu)到大采購(gòu)：人才先行"中所說。
遺憾的是，一些公司對(duì)培訓(xùn)特別反感，好像培訓(xùn)是在逃避責(zé)任，是浪費(fèi)，甚至到了"諱疾忌醫(yī)"的地步。我們?cè)趲椭恍┕巨D(zhuǎn)型的時(shí)候，談什么都可以，就是不能談培訓(xùn)。公司的緊迫感很強(qiáng)：先做起來再說。但問題是員工沒有系統(tǒng)培訓(xùn)，沒法擔(dān)任新的崗位，沒法履行新的職責(zé)，則一直在低水平上重復(fù)那些錯(cuò)誤。欲速則不達(dá)，沒法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的期望結(jié)果，則很容易導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失敗。是的，企業(yè)運(yùn)作不能停，你得不停地砍柴，但如果用的是把鈍斧，則不過是看上去忙罷了。
對(duì)于新鮮血液，也不要盡想著外來人員了。你不能指望花很大的價(jià)錢，高薪雇一幫外來人員，就能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。你的骨干還得有熟悉公司產(chǎn)品、系統(tǒng)和流程的人員。外來人員沒法代替這些。2009年5月份在夏洛特參加ISM的年會(huì)，我碰到德州儀器的前首席采購(gòu)官Ken Newton，一個(gè)貌不驚人的退休老頭，我一直當(dāng)作是個(gè)志愿人員（事實(shí)上他確實(shí)是個(gè)志愿人員，為ISM做過很多事）。他當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)型德州儀器的采購(gòu)部門時(shí)，招的所有人員中只有一個(gè)來自社會(huì)招聘，其余的都來自公司別的部門。這些人熟悉德州儀器的產(chǎn)品、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等，能很好跟內(nèi)部客戶溝通，為德州儀器系統(tǒng)提升
采購(gòu)管理立了汗馬功勞。
但是，不管是培訓(xùn)還是招聘新人，都得花錢。怎么才能得到預(yù)算呢？這是ICR Group的主席Mike Katzorke的一個(gè)實(shí)際例子。當(dāng)他成為一家20億美金左右的公司的首席采購(gòu)官時(shí)，他給CEO說，假定公司的利潤(rùn)率是10%，如果你再多賣掉10億美金的產(chǎn)品，你能增加1億美金的利潤(rùn)。但那需要投入多少人力、物力、財(cái)力，建多少工廠、銷售點(diǎn)和售后服務(wù)組織？但如果我作為首席采購(gòu)官能夠幫助公司每年節(jié)省1億美金，你可以讓我增加采購(gòu)部門預(yù)算1000萬美金？結(jié)果是他在5年內(nèi)實(shí)際節(jié)省4.5億美金，同期采購(gòu)、供應(yīng)鏈部門預(yù)算增加4000萬美金。他的公司也取得當(dāng)年美國(guó)《采購(gòu)》雜志評(píng)選的"采購(gòu)金牌"。