供應(yīng)鏈管理界的傳奇
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對于功成名就的人來說，他們在意的不再是achievement（成就），而是legacy。Legacy直譯為傳奇，但總不是很順口，其意思是值得記憶、永存的東西，即在身后留下什么。金錢、物質(zhì)的東西大都不會持久，精神的、文化的則往往更有生命力。
供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，能稱得上legacy的不多。IBM的前首席采購官Gene Richter、John Deere的前首席采購官Dave Nelson和斯坦福大學(xué)的Hau Lee（李效良）教授，就是這不多的人中間的代表。
不同的是，Gene Richter去世了，Dave Nelson退休了，Hau Lee還在斯坦福。相同之處是，他們都有很輝煌的過去，都在走過的路上留下深深的印記。
Gene Richter成功地轉(zhuǎn)型了IBM的供應(yīng)鏈，幫助藍(lán)色巨人從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)入服務(wù)領(lǐng)域，證明供應(yīng)鏈完全可以成為公司的核心競爭力--IBM以前只相信自己的力量，尤其是技術(shù)領(lǐng)域，供應(yīng)商的角色相對很次要。在IBM內(nèi)部，Richter從人員、流程和系統(tǒng)角度構(gòu)建了供應(yīng)管理部門。他的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)新（注意不是省了多少錢）是IBM在上世紀(jì)九十年代起死回生、成功轉(zhuǎn)型的重要因素。他的很多做法，隨著IBM的咨詢業(yè)務(wù)的開展，成為全球采購與供應(yīng)鏈領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)。在這之前，Richter領(lǐng)導(dǎo)HP和Black & Decker的供應(yīng)管理部門，成績卓著。他在這三個公司三獲美國《采購》雜志的采購金牌，前無古人，恐怕也是后無來者。
Dave Nelson的經(jīng)歷同樣豐富。他是汽車行業(yè)供應(yīng)管理的傳奇，以擅長轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的采購與供應(yīng)鏈管理部門而著稱，曾先后領(lǐng)導(dǎo)本田美國、John Deere、德爾福的供應(yīng)管理部門。他的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格融合了很多日本做法，比如提倡協(xié)作來共同解決問題。這得益于他在本田美國的經(jīng)歷。從敵對到合作，一個人自己能做到這點不容易，讓成百成千的供應(yīng)管理團(tuán)隊做到這點就更不容易。Nelson的傳奇在于他能夠領(lǐng)導(dǎo)變革，轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的供應(yīng)管理部門，尤以他在John Deere的轉(zhuǎn)型為典型。他在德爾福的經(jīng)歷不是那么值得記憶，成就也似乎沒有比在John Deere的大，至少從公開資料來看。不過想想看，整個行業(yè)處于破產(chǎn)邊緣，每個公司都在壓榨供應(yīng)商的最后一塊銀元，以Nelson一人之力，獨木難成林。他的傳奇更體現(xiàn)在他在行業(yè)建設(shè)、教育和培訓(xùn)的貢獻(xiàn)。Nelson擔(dān)任過美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）的主席，幾十年來，為行業(yè)的發(fā)展不遺余力。退休了，我每次去ISM的年會，總會看到他在做報告。一個和藹可親的老頭，真想不出有那么大的能量。
與Richter和Nelson等實踐者不同，Hau Lee（李效良）來自教育界。他應(yīng)該是在香港長大，英國接受的教育，后來到斯坦福大學(xué)做教授。在斯坦福這么多年，Hau Lee對供應(yīng)鏈管理的學(xué)科建設(shè)功不可沒。這體現(xiàn)在兩個方面：其一，他對牛鞭效應(yīng)的研究和由此引起的一系列其他研究，奠定了供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)；其二他在《管理科學(xué)》（Management Science）擔(dān)任總編的那些年，開辟專門的供應(yīng)鏈管理欄目，刊登大量優(yōu)秀論文，讓供應(yīng)鏈管理成為公認(rèn)的一個學(xué)科。再就是Hau Lee理論聯(lián)系實際，跟工業(yè)界聯(lián)系緊密，能把深奧的東西闡述得很清楚，在學(xué)術(shù)界算是鳳毛麟角。除了牛鞭效應(yīng)，Hau Lee提出的3A模型也很好地概括了供應(yīng)鏈管理亟需改進(jìn)之處：Agility（敏捷），Adaptability（適應(yīng)）和Alignment（協(xié)同）。供應(yīng)鏈咨詢和培訓(xùn)公司捷適同的名字就是從這兒來的，譯得非常到位。這幾年，Hau Lee的研究重點從信息不對稱、量化模型轉(zhuǎn)入綠色供應(yīng)鏈、企業(yè)的社會責(zé)任等，看上去是從務(wù)實到務(wù)虛，其實是轉(zhuǎn)化到另一個境界。
講了這么多，我們蕓蕓眾生中，沒幾個能達(dá)到上面任何一個人的境界。這并不意味著我們就沒法留下我們的legacy。Legacy其實很好定義：鐵打的營盤流水的兵 -- 你人走了，有什么東西會留下來？拿我來說，我很清楚，等我離開公司，一些報表肯定會作廢，但可以肯定的是，這幾年我建立的需求/預(yù)測管理流程會繼續(xù)，相關(guān)的系統(tǒng)、報表也會繼續(xù)。你呢？
工作了十年八年后，是該想想以后該留點什么。這些不是你硬性拿得的cost reduction，也不是你強迫供應(yīng)商簽訂的不公平合同，更不是你在公司政治中的各種作為。留存下來的八成是你在流程、系統(tǒng)和人員建設(shè)上的貢獻(xiàn)，因為這些東西可以重復(fù)帶來業(yè)務(wù)成績，當(dāng)你不在的時候。所以，解決問題的時候，不要讓一錘子的買賣思想主導(dǎo)你，相反，更多地從系統(tǒng)、流程和人員培訓(xùn)角度出發(fā)，以取得可持續(xù)的成績。例如成本節(jié)支，你可以壓服供應(yīng)商做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，這是一錘子買賣，其實并沒解決多少實質(zhì)問題；你也可以說服你的工程師，優(yōu)化設(shè)計，簡化生產(chǎn)流程，來把成本拿掉。通過后者，你也在培訓(xùn)你的部下，給他們更好的解決問題的方案。這些東西最終會成為你的legacy。