豐田汽車公司歷史回顧
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豐田佐吉發(fā)明的「防止錯誤」的織布機成為最受歡迎的織布機型，一九二九年，他派兒子豐田喜一郎到英國和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司(PlattBrothers)洽談專利權(quán)，最后以10萬英鎊成交，一九三○年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌設(shè)豐田汽車公司。
或許令人感到諷刺的是，豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎年幼時體弱多病，許多人覺得他并沒有成為一個領(lǐng)導者的體能，但是，他的父親豐田佐吉可不這么認為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當豐田佐吉派他的兒子負責創(chuàng)辦汽車事業(yè)時，其目的并非為了增加家族的財富，若只是為了賺錢，他大可以把家族的織布機事業(yè)交給喜一郎。很顯然地，豐田佐吉當時已經(jīng)察覺世界的變遷，知道動力織布機終將變成昨日黃花的技術(shù)，而汽車制造則將變成明日之星的技術(shù)。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機在全球產(chǎn)業(yè)界揚名立萬，他希望他的兒子也有機會對世界作出貢獻，他對喜一郎說道：
每個人在其一生當中都應該處理某個大計畫，我把畢生投入于發(fā)明新的織布機，現(xiàn)在輪到你了，你應該努力達成能對世界有所貢獻的事。(注3)
豐田喜一郎的父親送他到日本最高學府東京帝國大學（Tokyo Imperial University）就讀機械工程系，喜一郎本人選擇專攻引擎技術(shù)，在鑄造金屬零件時，他可以運用從豐田自動織布機工廠獲得的豐富知識。不過，盡管接受正規(guī)工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從做中學習，他的兒子豐田章一郎(Shoichiro Toyoda)描述其父親為「百分之百名副其實的工程師」：
……他對任何問題都非常認真地思考，而不是憑直覺，他總是喜歡收集與累積事實，在決定制造一部汽車引擎前，他會先制造一部小引擎，汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個部分累積豐富經(jīng)驗，建立信心后，才繼續(xù)向前。(注4)
豐田喜一郎的學習與創(chuàng)造的方法正是以其父親為榜樣，他在二次大戰(zhàn)后寫道：「如果我們的工程師是那種沒有把手洗干凈就坐下來吃飯的人，那么，我對我們重建日本工業(yè)的能力將不抱什么希望。」
他以他父親的理念與管理方法為基礎(chǔ)，創(chuàng)立豐田汽車公司，但加入自己的創(chuàng)新。舉例而言，「豐田生產(chǎn)制度」的重要支柱「自動化」源起于豐田佐吉，而「實時生產(chǎn)」則是豐田喜一郎創(chuàng)始的概念。豐田喜一郎曾經(jīng)觀摩位于密西根州的福特汽車公司工廠，也走訪美國的超級市場，觀察它們在顧客購買的同時實時補充貨架的情形，這些觀摩對他后來提出的概念甚具啟發(fā)作用。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠見根基是「看板制度」，正是仿效自超級市場采取的方法。不過，盡管有這些貢獻，和其父親一樣，豐田喜一郎對豐田公司留下的最大影響仍然是他身為領(lǐng)導者的諸般行動。
在創(chuàng)立汽車公司的過程中，二次大戰(zhàn)爆發(fā)，日本戰(zhàn)敗，美國的勝利原本很可能阻撓日本的汽車制造業(yè)，豐田喜一郎非常擔心二次大戰(zhàn)后美軍的進駐可能會使他的汽車公司關(guān)閉。但事實剛好相反，美方認為需要卡車以幫助重建戰(zhàn)后的日本，因此，美國甚至幫助豐田公司重新開始生產(chǎn)卡車。
當日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟在美國扶持下開始重振時，豐田的汽車訂單源源不絕，但是，嚴重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收帳也十分困難，造成該公司的現(xiàn)金流量情況危急，甚至在一九四八年一度出現(xiàn)負債為總資本額八倍的窘境。為避免破產(chǎn)，豐田采取嚴格的成本撙節(jié)政策，包括經(jīng)理人自愿減薪，全體員工也減薪百分之十，這是和員工協(xié)商后取代裁員的方案，以維持豐田喜一郎堅持豐田公司不裁員的政策。最終，減薪也不足以挽救危機，迫使豐田喜一郎不得不要求一千六百名員工自愿「退休」，導致員工罷工與公開示威，這在當時的日本是相當普遍的現(xiàn)象。
在商業(yè)界，天天都有公司破產(chǎn)關(guān)閉，我們現(xiàn)在常聽到的故事是企業(yè)執(zhí)行長盡力挽救他/她心愛的股票選擇權(quán)福利，或許是把公司分解，出售有價值的資產(chǎn)，總是把公司的失敗歸咎于他人。豐田喜一郎不一樣，縱使實際問題的發(fā)生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負起責任，辭去總裁職位，他個人的犧牲使員工的不滿得以平息，更多員工自愿離開豐田，員工也恢復平靜。但是，豐田喜一郎個人的巨大犧牲卻對豐田公司的歷史產(chǎn)生深遠的影響，豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個人利益考量，為公司的長遠利益著想，并為問題負起責任。豐田喜一郎以身作則的方式遠非我們多數(shù)人可以理解。
豐田家族成員抱持類似理念，他們從做中學習，他們學習創(chuàng)新精神，了解企業(yè)貢獻于社會的重要性，同時，他們?nèi)紤驯?chuàng)立一個有長遠未來的公司的愿景。繼豐田喜一郎之后，另一位塑造豐田公司的豐田家族領(lǐng)導者是豐田英二(Eiji Toyoda)――豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣于一九三三年進入東京帝國大學研讀機械工程，畢業(yè)后，堂兄豐田喜一郎派他獨自在芝浦(Shibaura)的一間「汽車旅館」中設(shè)立一個研究實驗室。
豐田喜一郎所謂的「汽車旅館」，指的是大型停車庫，這類大型停車庫系由豐田和其它公司共同擁有，為的是鼓勵那些買得起車的少數(shù)有錢人購買自己的汽車。一開始，豐田英二自己在那間車庫的一個角落清理出一個房間，擺放一些基本的辦公家俱與畫板，獨自工作了一段時間，并花了一年才建立一支大約十人左右的團隊。他的第一個任務(wù)是研究機械工具，而他對此一無所知；他也檢查有瑕疵的車子，因為「汽車旅館」的角色之一就是服務(wù)豐田的產(chǎn)品。其它時間里，豐田英二訪查哪些公司能為豐田制造汽車零組件，他還必須在有限的時間內(nèi)于東京地區(qū)找到可靠的零組件供貨商，以便使豐田的一家工廠順利設(shè)立。
因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的唯一之道是自己親自動手，勤奮努力，當挑戰(zhàn)來臨時，答案是嘗試――從做中學習。在這種信念與價值觀之下，實在很難想象把此公司交棒給一個不懂得親自動手做、不熱愛汽車事業(yè)的兒子、堂弟、或侄子，豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領(lǐng)導人的發(fā)展與挑選。
豐田英二后來擔任豐田汽車公司的總裁，繼而出任董事會主席，在戰(zhàn)后公司最關(guān)鍵的成長期以及一路成長為全球汽車業(yè)要角的過程中，他幫助領(lǐng)導，并最終成為最高層領(lǐng)導者。豐田英二在挑選與授權(quán)銷售、制造、產(chǎn)品發(fā)展等部門、以及最重要的「豐田生產(chǎn)制度」領(lǐng)導者方面，扮演重要角色。
如今，「豐田模式」已經(jīng)從日本境內(nèi)豐田公司領(lǐng)導者擴展遍及至該公司在全球各地的領(lǐng)導者，不過，由于今天的領(lǐng)導者并未歷經(jīng)從無到有地創(chuàng)辦公司的蓽路藍縷之苦，豐田總是不斷地思考該如何傳承與強化促使公司創(chuàng)辦人親自動手、從做中學習、根據(jù)事實以深入思考問題及創(chuàng)新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。