A.O.史密斯熱水器柔性化管理
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
超過(guò)800余種的產(chǎn)品類(lèi)型、年產(chǎn)50萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù)——只有4條長(zhǎng)約50余米的生產(chǎn)流水線(xiàn)。由于對(duì)客戶(hù)沒(méi)有下單數(shù)量及品種的限制，在A(yíng)．O．接到的訂單上，單一型號(hào)品種的產(chǎn)品往往多則百臺(tái)，少則一兩臺(tái)。而這便意味著照訂單順序生產(chǎn)的A．O．必須采用一種同樣高轉(zhuǎn)換頻率的生產(chǎn)組織形式，才可避免出現(xiàn)生產(chǎn)線(xiàn)的停止與堵塞。否則，即便是運(yùn)輸?shù)能?chē)輛晚到了半小時(shí)、或是某種物料的配送遲來(lái)了幾分鐘，都將使“柔性化”目標(biāo)難以為繼。“要使柔性化真正得以實(shí)現(xiàn)，就必須做到‘人、機(jī)、物、法’的全面配合。”張雷解釋?zhuān)?ldquo;人”是指各部門(mén)的管理者及工人的協(xié)同；“機(jī)”指設(shè)備、工裝、工位、工具的配套、到位；“物”指內(nèi)膽、控制器、導(dǎo)線(xiàn)等物料配送到指定工位的準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量；“法”則代表系統(tǒng)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)及涉及每一道工序的過(guò)程控制手段。
每當(dāng)接到訂單后，生產(chǎn)計(jì)劃員和銷(xiāo)售服務(wù)部人員就會(huì)一起對(duì)該訂單進(jìn)行預(yù)處理，在分清這是什么類(lèi)型的訂單、要什么時(shí)候發(fā)貨、有無(wú)缺料、能否立即生產(chǎn)等相關(guān)信息后，就會(huì)進(jìn)而整理出一個(gè)第二或第三天就將開(kāi)始投產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃，并按訂單順序及產(chǎn)品型號(hào)做好生產(chǎn)計(jì)劃單。
隨后，在每天上午十點(diǎn)召開(kāi)的生產(chǎn)會(huì)議上，生產(chǎn)總監(jiān)、車(chē)間經(jīng)理及生產(chǎn)服務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部、質(zhì)量部的管理者們，將集體討論這一生產(chǎn)計(jì)劃單能否按時(shí)完成，需要怎么配合等等。
當(dāng)討論、修改、確定完畢，這一生產(chǎn)計(jì)劃單就被下發(fā)到每條生產(chǎn)線(xiàn)，由生產(chǎn)計(jì)劃員將其貼到看板上，實(shí)行目視化管理，以讓所有相關(guān)員工都清楚地知道在每一個(gè)時(shí)段自己都該做什么、該準(zhǔn)備什么，并按單執(zhí)行。
事實(shí)上，對(duì)制造企業(yè)而言，在一條生產(chǎn)線(xiàn)上大批量生產(chǎn)同一類(lèi)型產(chǎn)品，無(wú)疑是最為便利、成本也最低的工作方法。但A．O．為什么要如此與眾不同？
“以前我曾工作于美國(guó)一家名為DOVER（杜瓦）的公司，負(fù)責(zé)生產(chǎn)原材料的組織工作。當(dāng)時(shí)公司要求我們盡量采用同集團(tuán)內(nèi)一家兄弟公司的‘油缸’供應(yīng)，但與它的合作真的十分不快。因?yàn)槠錇榱俗约荷a(chǎn)方便、工作輕松，竟然做出3天內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃徹底凍結(jié)、不可改變的規(guī)定，也就是說(shuō)，它的客戶(hù)無(wú)論何時(shí)下單，等待開(kāi)產(chǎn)的最短周期也必須是3天以上。”正是這樣的經(jīng)歷，讓丁威充分體驗(yàn)到了企業(yè)以客戶(hù)為導(dǎo)向，而不是以成本為導(dǎo)向，對(duì)客戶(hù)將意味著怎樣的貼心與尊重。
于是自從接盤(pán)A．O．，丁便定下規(guī)矩——生產(chǎn)的最大目標(biāo)是要在保證質(zhì)量的前提下，盡可能縮短交貨期，以提高對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)速度。而為使這一規(guī)定得以有效貫徹，A．O．還特別圍繞交貨期制定了對(duì)生產(chǎn)車(chē)間的“COT”Complete On Time， 訂單按期交付率）考核指標(biāo)。
然而想到不代表做到。如何通過(guò)內(nèi)部入手，調(diào)整生產(chǎn)組織形式從而有效達(dá)成目標(biāo)，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為丁威心中揮不去、解不開(kāi)的困擾。而1992年的一次美國(guó)考察，令他突然茅塞頓開(kāi)
在美國(guó)一家專(zhuān)業(yè)制造馬達(dá)電機(jī)的公司，丁威偶然發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)車(chē)間的工人在做電機(jī)組裝時(shí)，始終是在一條生產(chǎn)線(xiàn)上把幾種型號(hào)品種穿插輪換著做。即哪怕今天的任務(wù)量總共是要做500個(gè)A、500個(gè)B，工人也仍會(huì)采取先做5個(gè)A，再做5個(gè)B，再做5個(gè)A、5個(gè)B……這樣周而復(fù)始的輪番生產(chǎn)方式。
“起初我真的是非常不解，十分迷惑，但看來(lái)看去，總算瞧出了門(mén)道。”丁威說(shuō)，“這樣的生產(chǎn)方式雖然表面上似乎慢了一些，卻能得到額外的好處。首先是組裝工人不會(huì)養(yǎng)成只憑經(jīng)驗(yàn)做事的習(xí)慣，認(rèn)為下一個(gè)跟手頭做的這一個(gè)肯定是一樣的，反復(fù)的轉(zhuǎn)換改變將‘迫使’他們必須始終睜大眼睛，集中精力去關(guān)注每一個(gè)訂單上的每一處細(xì)微要求。此外，這種輪換生產(chǎn)方式代表的實(shí)質(zhì)上是一種小批量、多品種的生產(chǎn)能力，所以公司在接單時(shí)便不用特別在意用戶(hù)的下單品種及數(shù)量，幾百幾千臺(tái)的大單能做，只訂一兩臺(tái)的小單也照樣能做。”
回到國(guó)內(nèi)，丁便與A．O．的工程師一道設(shè)計(jì)研發(fā)出“快速線(xiàn)、壁掛線(xiàn)、容積線(xiàn)、商用線(xiàn)”這4條“整合了多品種、多尺寸、多規(guī)格生產(chǎn)能力”的生產(chǎn)線(xiàn)。“不但節(jié)省掉60萬(wàn)～80萬(wàn)元人民幣的引進(jìn)成本，最重要的是在適用性上能與A．O．的生產(chǎn)組織流程十分合拍。”
基礎(chǔ)設(shè)施建造好之后，A．O．又開(kāi)始琢磨如何達(dá)到最小轉(zhuǎn)換時(shí)間。“因?yàn)樵谝粭l整合度極強(qiáng)的生產(chǎn)線(xiàn)上按照客戶(hù)訂單生產(chǎn)，就意味著我們很可能經(jīng)常要面對(duì)只做2個(gè)A，就要轉(zhuǎn)做B，而做5個(gè)B又要轉(zhuǎn)到C的狀況，所以不同型號(hào)模具的隨時(shí)調(diào)整會(huì)是給一線(xiàn)工人額外增加的一項(xiàng)工作內(nèi)容。而生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性卻將與模具轉(zhuǎn)換時(shí)間的長(zhǎng)短成反比。”丁威解釋說(shuō)。
這個(gè)問(wèn)題，最終還是根據(jù)一名工人的方案改進(jìn)的，這個(gè)工人通過(guò)在自動(dòng)焊機(jī)橫梁上安裝一把刻度尺來(lái)幫助快速確定擺動(dòng)的小托盤(pán)究竟該位移到什么位置，由此焊頭精確調(diào)整到不同規(guī)格內(nèi)膽所需位置上的轉(zhuǎn)換時(shí)間迅速縮短到了3分鐘。
“瞧，CI精神又一次幫助了A．O．，讓我們的柔性化管理逐步成型。”丁威說(shuō)。