[華為]“土狼”時代的文化管理
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
作為一家優(yōu)秀的中國企業(yè)，
華為曾經(jīng)以一部企業(yè)“基本法”贏得了創(chuàng)業(yè)期的輝煌。以“基本法”為代表的華為文化反映了任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。強烈的危機意識，使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就需要狼的精神。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這種兇悍的企業(yè)文化，使華為不僅在中國內(nèi)地贏得成功，甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安。
在創(chuàng)業(yè)初期，華為管理的軍事化彩色異常突出。據(jù)說每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床，供員工午休和晚上加班時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。
華為還以嚴(yán)明的紀(jì)律著稱。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時，沒有響一聲呼機或手機。散會后，會場的地上沒有留下一片垃圾。
華為的軍事化管理還反映在其對于外界和傳媒的刻意低調(diào)。從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面采訪過他。刻意的低調(diào)使華為的員工精神高度緊張，不敢與外界透露任何信息。華為的軍事化管理，使整個企業(yè)充滿危機感和防范心理，員工的精神狀態(tài)處于高度緊張之中。
為了維護自身文化，華為還采用了“文化洗腦”的方式。華為在招聘大學(xué)業(yè)生，他們要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。華為甚至這樣教育新員工：為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段”。華為的這種文化與萬科的人文主義形成了鮮明的對照。
對于“文化洗腦”，任正非的解釋是，華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認(rèn)識不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾。所以他強調(diào)，既然文化可以灌輸，個性就可以改造。在強力推行集體主義的同時，任正非以身作則，不設(shè)專車、與普通員工在食堂一同就餐，他與員工的關(guān)系如同戰(zhàn)場上的官兵。
靠著這種獨裁、封閉、強制統(tǒng)一的管理風(fēng)格，華為贏得了創(chuàng)業(yè)期的輝煌，華為文化甚至還被推崇為中國企業(yè)文化的典范。而此一階段的華為，在管理上并沒有與國際接軌，其文化表現(xiàn)出強烈的中國文化色彩。
中國式管理與華為國際化迷局
華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發(fā)表，正是“基本法“時代的華為文化經(jīng)受考驗的開始。
隨著華為規(guī)模的擴大和國際化進程，華為的“土狼精神”開始萎靡。特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。
與此同時，華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如，在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的的狼性精神形成極大反差。
華為進軍美國市場更是遭到了極大的挫折。華為在達(dá)拉斯的全資子公司FutureWei一直為品牌和人員管理的問題所困擾。它的新美國身份得不到認(rèn)可，華為也無力留住美國本地的雇員。華為以中國文化為訴求的企業(yè)文化對此一籌莫展。
華為國際化突圍與中國式管理假說的破滅
國際化中最重要的是國際人才的招募與管理的問題。為了打造國際化的人才團隊，2000年之后，華為對過去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，被歸結(jié)為符合職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化，如責(zé)任、敬業(yè)、創(chuàng)新等。
2002年初，華為對所有總監(jiān)級以上的高層進行了為期數(shù)天的封閉式培訓(xùn)，授課老師是從北大哲學(xué)系和中國社會科學(xué)院聘請的8位國內(nèi)知名的專家教授。他們的授課內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學(xué)思想。
此前，華為從來沒有進行過這種中西融合的哲學(xué)思想的培訓(xùn)。華為在2000年之前一直秉持“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的思想，企圖以中國傳統(tǒng)文化構(gòu)筑企業(yè)核心價值體系，即任正非所講的“建立以國家文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化”。在此基礎(chǔ)上，華為試圖將中國傳統(tǒng)文化與IT技術(shù)、
人力資源管理制度等西方管理技術(shù)結(jié)合起來。但華為在實踐這種模式的過程中，發(fā)現(xiàn)有很多“貌合神離”的問題出現(xiàn)。因為西方管理技術(shù)的背后是西方哲學(xué)，這種把中國傳統(tǒng)文化與西方管理技術(shù)強行結(jié)合在一起的做法，原本就是反科學(xué)的。
華為所遭遇的困惑，正是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，在引入西方成熟的管理模式過程中普遍存在的問題。華為在實踐中認(rèn)識到，結(jié)合中國現(xiàn)實的文化環(huán)境固然重要，但要實現(xiàn)管理的國際化，必須解決“道術(shù)合一”的問題。
華為在管理實踐中的困惑，用事實證明了“中國哲學(xué)加西方管理科學(xué)“之中國式管理假說，是根本行不通的。
從中國式管理到混沌管理：華為“狼性文化”的和平演變
任正非曾經(jīng)在《至新員工書》中強調(diào)，華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。然而，這個時代一去不復(fù)返了。在嚴(yán)酷的現(xiàn)實面前，淡化中國本土色彩，在國際化為導(dǎo)向下重塑企業(yè)內(nèi)部文化，已經(jīng)成為華為當(dāng)前的首要任務(wù)。今天的華為人已經(jīng)認(rèn)識到，破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。
華為的轉(zhuǎn)變完全是現(xiàn)實所迫。1996年華為開始國際化征程。1997年底，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與世界一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，基本法那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。企業(yè)承擔(dān)著為客戶創(chuàng)造價值的使命，為此，必須遵守通行商業(yè)價值觀才能保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。任正非的這種認(rèn)識，與施振榮在宏碁國際化過程中強調(diào)商業(yè)文化的共同性有異曲同工之妙。
華為通過與跨國公司廣泛的合作來一步步深入國際化進程。截至目前，華為已經(jīng)與3com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開展多方面的研發(fā)和市場合作。華為還將研究所搬到了國外。美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。
華為還努力探索國際化背景下人力資源管理的變革，先后與Haygroup、Hay等國際人力資源機構(gòu)合作，探索和建立適應(yīng)國際化企業(yè)發(fā)展需要的“國際智力”整合模型。
華為還改變了培養(yǎng)內(nèi)部“集體接班人“的最初計劃，準(zhǔn)備吸引具有國際大型IT企業(yè)工作背景的高層接班人。近幾年來，華為內(nèi)部“IBM氛圍”越來越濃厚。從初期的“削華為的足，適IBM的履”，到后來公司大量直接使用由IBM發(fā)明的“專有名詞”如IRB（投資評審委員會）、IPMT（集成
產(chǎn)品管理團隊）、PDT（
產(chǎn)品開發(fā)團隊）等，許多人甚至忘記了它們的中文名稱。在
績效管理方面，華為也改用了IBM的PBC（個人績效承諾書）模式。因此，目前的華為最有可能引入來自IBM的高層管理人員。
推行職業(yè)化管理 + 引入“丙種球蛋白”，是任正非近期的基本主張。華為推行的是先依靠國際一流的管理顧問公司來實現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進人的改變。但要產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，必須在適當(dāng)?shù)臅r機引入核心人物--“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)華為實現(xiàn)管理水平從國內(nèi)一流向國際水準(zhǔn)的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來CEO和國際化管理層的代名詞。
華為37，000名員工來自40多個國家和地區(qū)，華為的企業(yè)文化再也不可能沿用過去以中國文化為核心價值的取向了。任正非異常堅決、不惜代價地否定了自己曾經(jīng)非常強調(diào)的華為文化，并帶頭向“狼性文化”說不。
“我姓任，我是華為的。”在華為技術(shù)有限公司與文萊電訊公司合辦的一個國際研討會上，任正非如此畢恭畢敬地向每位到場嘉賓介紹著自己。任正非正以自己的切身行動促使華為“狼性文化”的和平演變。
而華為“狼性文化”的和平演變，本質(zhì)上意味著華為正在由以中國文化為主導(dǎo)的中國式管理，轉(zhuǎn)向以中西文化融合為主導(dǎo)的混沌管理。
“羊性文化”：價值再造與華為未來的重生
“狼性文化”的替代者無疑是“羊性文化”。而在華為向“羊性文化”的轉(zhuǎn)變中，還面臨著諸多的困難。因為真正的“羊性文化”，正是西方現(xiàn)代企業(yè)制度中，比人本主義更深層的精神--基督教信仰。
說到這里，我必須首先簡單地澄清一個事實，那就是，基督教信仰并非西方文化，而是完全超越東西方文化的超文化。雖然基督教信仰今天已經(jīng)成為西方文化的基石之一，但西方現(xiàn)代文化在很多方面事實上是完全背離基督教信仰的。
而只有基督教信仰才具有消除中西文化隔閡，建立普世商業(yè)文化的超越力量。在真正的基督教信仰面前，東西方文化都必須洗心革面。
如果不能及時領(lǐng)略基督教信仰，華為就不能在放棄“狼性文化”的基礎(chǔ)上，建立真正的“羊性文化”。華為今后的國際化仍然會遭遇很多難以解決的問題。華為目前的管理層基本上為中國人所主導(dǎo)，這樣是不能建立真正的國際化企業(yè)的。在起用國際人才方面，華為還缺少宏碁的開放心態(tài)和聯(lián)想的大刀闊斧。
2005年華為欲收購英國電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國際化能力的不足和路徑選擇的錯誤。如果華為收購馬尼可的動機是在合資模式受挫的情況下，想通過獨立控股一家海外公司，來逃避國際化中的文化整合難題，那就是一種弱者行為。從這一角度來說，華為收購馬尼可計劃的失敗未嘗不是一件好事。
未來的華為如果不能正面應(yīng)對國際化中的文化沖突，“狼性文化”的和平演變與“羊性文化”的建立就無法真正實現(xiàn)，華為也就不可能得到真正的重生。