[惠普]管理的核心命題
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高績效文化，創(chuàng)造環(huán)境這部分不應(yīng)該是虛的，很多人說環(huán)境摸不到看不見，但是其實(shí)所謂外企，之所以能夠吸引和挽留住優(yōu)秀的人才，并且創(chuàng)造高績效，就在于它們把很多認(rèn)為虛的東西實(shí)化，或者顆粒化。惠普建立顆粒化高績效氛圍主要從四方面進(jìn)行努力，這四方面它們最后會(huì)轉(zhuǎn)化為30個(gè)員工滿意度的調(diào)查問題，每年都要進(jìn)行，對于這些問題每年都會(huì)進(jìn)行改進(jìn)。
首先是設(shè)定業(yè)績目標(biāo)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，這是創(chuàng)造環(huán)境的第一步；第二步要獲取員工對目標(biāo)的承諾，這是對經(jīng)理人素質(zhì)很重要的考驗(yàn)，就是你能不能讓員工心悅誠服地說這個(gè)事情是我干的，我希望把這個(gè)事情干到100分，而不是80分；第三是動(dòng)態(tài)評估業(yè)績，過程與結(jié)果并重。你是跟員工搞秋后總算賬，一年談一次業(yè)績呢，還是經(jīng)常性地一個(gè)月一次，二個(gè)月一次跟員工進(jìn)行溝通，隨時(shí)了解員工的思想，給他反饋呢？最后你能不能做到積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、果斷處理后進(jìn)，獎(jiǎng)與罰兩者并行呢？
在營造高績效氛圍時(shí)，對績效文化的培育是相當(dāng)重要的。應(yīng)該說，惠普的高績效文化是歷經(jīng)變化和不斷完善的。我在惠普八年，感觸非常深。過去的惠普，包括高效業(yè)績管理這門課，從名字的變化，就可以看到整個(gè)公司在業(yè)績上的態(tài)度在發(fā)生變化。我剛到惠普的時(shí)候，這門課叫CMP（輔導(dǎo)管理業(yè)績），輔導(dǎo)放在第一位。后來，叫OPP（優(yōu)績管理）。最后一次變化，叫NPC（新績效文化）。
先說說CMP，那個(gè)時(shí)候惠普對經(jīng)理人最重要的要求，就是你要讓你團(tuán)隊(duì)里所有的人都變成先進(jìn)，不能落下落伍的人，是這樣一種心態(tài)。所以那個(gè)時(shí)候最著名的論斷，說管理人的績效叫“懲前毖后、治病救人”，經(jīng)理在管人上花的大部分時(shí)間是在處理和互動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)里表現(xiàn)最差的人，因?yàn)樗麄円獛Ш筮M(jìn)、要去輔導(dǎo)。所以那時(shí)中國惠普流行一句話，“生銹的螺絲常上油”，結(jié)果好的螺絲受到了冷落。
后來來了新的掌門人，面對的是一個(gè)高速成長的環(huán)境，對經(jīng)理人的要求變了，這時(shí)是OPP。OPP講的是優(yōu)化組合，最重要是要關(guān)注你這個(gè)團(tuán)隊(duì)里最優(yōu)秀的10%-15%，是“不生銹的螺絲常上油”，要鼓勵(lì)經(jīng)理人從過去的觀念轉(zhuǎn)變到把時(shí)間花在“不生銹的螺絲”上。另外一個(gè)方面，這個(gè)團(tuán)隊(duì)里如果有不稱職或者有表現(xiàn)差的人，要設(shè)定好一個(gè)限制，要避免花太多時(shí)間在上面。因人而異的領(lǐng)導(dǎo)法、情景領(lǐng)導(dǎo)就是這樣，實(shí)際上最重要就是體現(xiàn)在時(shí)間的管理上，在人身上花的
時(shí)間管理。
到NPC的時(shí)候，現(xiàn)在惠普在招人方面更大量使用了獵頭，如果想找一個(gè)馬上可以工作的人，從常規(guī)的渠道可能比較難找，現(xiàn)在在人力資源上，更強(qiáng)調(diào)的是在招聘這一關(guān)找到最優(yōu)秀的人。
在這種
績效管理文化的變化下，惠普員工對培訓(xùn)的需求也開始改變。我剛到惠普時(shí)，員工問我很重要的問題是“有沒有新課”，這是第一個(gè)階段。第二個(gè)階段他們會(huì)問“有沒有什么好課”。到第三個(gè)階段，則問我“有沒有適合的課”。第四個(gè)階段，他們變?yōu)閱?ldquo;有沒有什么可以直接幫我打單的課”。HP企業(yè)內(nèi)部的這種變化出現(xiàn)后，也就意味著一個(gè)讓員工看得到、摸得著的高效氛圍已經(jīng)出現(xiàn)。
制定、實(shí)施SMART+ABC計(jì)劃
如何做一個(gè)好的、讓員工產(chǎn)生方向感的計(jì)劃，HP經(jīng)過多年的探索后創(chuàng)造性地提出了SMART+ABC計(jì)劃，并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)踐該計(jì)劃。這個(gè)SMART+ABC是什么意思？第一個(gè)S，是你的目標(biāo)要具體，確定準(zhǔn)備完成的單獨(dú)結(jié)果。第二個(gè)M要可衡量，用什么來衡量呢？質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、資金。第三個(gè)A要可實(shí)現(xiàn)，不能跳起來摸不著，如果員工老是達(dá)不到目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生深深的挫敗感，目標(biāo)要定為跳起來可以實(shí)現(xiàn)。第四個(gè)R是相關(guān)。第五個(gè)是T，要有時(shí)間的限制。第六個(gè)是A，是一致性，是指有競爭力的。C是從客戶的需求出發(fā)。
計(jì)劃是手段，上下一致是目的。這是惠普的觀點(diǎn)。做計(jì)劃僅僅是手段，在這個(gè)手段上，惠普公司有一套程序和方法，使得上下能夠保持一致。我們在惠普特別喜歡說的一句話，就是“計(jì)劃什么也不是，一旦做好就是一張紙，但是強(qiáng)調(diào)過程”。對經(jīng)理人的意義來說，我的理解就是溝通，你是一個(gè)中間人，要理解公司領(lǐng)導(dǎo)人的意圖上傳下達(dá)，計(jì)劃的本質(zhì)是團(tuán)隊(duì)的溝通，經(jīng)理與個(gè)人的溝通。體現(xiàn)在目標(biāo)管理上，所以從股東到CEO到業(yè)務(wù)單位到部門到經(jīng)理到團(tuán)隊(duì)到員工，就像瀑布一樣往下流。
■應(yīng)用
十步法把新計(jì)劃做得滴水不漏
惠普通過著名的“十步法”來做計(jì)劃。大體可以描述為這么幾個(gè)過程：首先是分析客戶和競爭對手，即是環(huán)境分析。然后，由外部環(huán)境來決定我們的目標(biāo)是什么，在決定目標(biāo)后就是提出解決方案。然后就要去決定具體的實(shí)施計(jì)劃了。有了實(shí)施計(jì)劃之后，就要分析資源的情況，首先是財(cái)務(wù)資源，當(dāng)然還包括組織資源，還要進(jìn)行潛在問題的分析。然后是相互依賴分析。最后就是落實(shí)到行動(dòng)。
十步法制定好之后，要落實(shí)到每個(gè)經(jīng)理人的計(jì)劃，大體包含這幾個(gè)方面。首先是現(xiàn)狀的分析，定性定量分析組織或部門面對的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅、關(guān)鍵成功因素還有關(guān)鍵業(yè)務(wù)障礙。現(xiàn)狀描述清楚之后，要制定本部門關(guān)鍵少數(shù)突破性的SMART是什么。要列出平衡記分卡的
KPI。目標(biāo)寫出來之后，就必須要有實(shí)施的策略，要把策略寫在這個(gè)地方。每一條策略都應(yīng)該有一個(gè)負(fù)責(zé)人，通常就是這個(gè)計(jì)劃的下屬經(jīng)理來負(fù)責(zé)什么，最后是成效的衡量，也要有記分卡。