長安汽車：建設精英型內(nèi)部培訓師隊伍
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與外部培訓師相比，內(nèi)部培訓師擁有許多得天獨厚的優(yōu)勢，他們不僅對企業(yè)現(xiàn)狀及培訓需求更為了解，使培訓更有針對性，還可以節(jié)約培訓成本。
針對引進外部講師存在的不足，為快速建立起一支精英型內(nèi)部培訓師隊伍，通過多年的深入分析、研究與實踐探索，長安汽車開發(fā)出了一套操作性較強的內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系，它包括內(nèi)部培訓師速成“五步法”、分級管理法以及“四維度”評價考核機制三部分（見圖表1）。通過該體系，長安汽車有戰(zhàn)略、分步驟地為公司培養(yǎng)了一批職業(yè)化的內(nèi)部師資隊伍，有效地支撐了企業(yè)的員工培訓。
內(nèi)部培訓師速成“五步法”
內(nèi)部培訓師速成“五步法”的具體內(nèi)容為：第一步，篩選培養(yǎng)對象；第二步，示范課觀摩；第三步，TTT培訓；第四步，課程開發(fā)；第五步，試講評審。
第一步：培養(yǎng)對象篩選
首先，我們規(guī)定了培訓師的基本條件，凡符合要求的員工，可以通過單位推薦或是個人自薦的方式進行申報。人力資源部根據(jù)年度總體培養(yǎng)計劃，結(jié)合報名者的專業(yè)背景、工作崗位等，從眾多的報名者中選出符合要求的培養(yǎng)對象（見圖表2）。
第二步：示范課觀摩
為了更好地掌握講課的方式及課程內(nèi)容的設計，我們把外部的優(yōu)秀培訓教師請進來授課，并讓公司具備培訓師潛在素質(zhì)的人員觀摩學習，從講師的角度去觀察，了解授課的基本套路。
第三步：TTT培訓
TTT培訓（即培訓師培訓）已被眾多公司采用，被看作是內(nèi)部培訓師培養(yǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在這一環(huán)節(jié)中，我們主要分兩個層級開展：一是理論培訓，二是實戰(zhàn)模擬。被選拔出的培養(yǎng)對象，將參加兩天的TTT培訓，學習通用培訓技巧、課程設計方法等。兩天的理論培訓結(jié)束后，我們要求每一名學員要運用所學的培訓技巧，進行一個簡短的模擬試講，時間在5分鐘左右，由專業(yè)培訓師現(xiàn)場點評，并給出書面綜合評價及評分。
第四步：課程開發(fā)
TTT培訓合格后，內(nèi)部培訓師接下來要做的事就是學會怎樣進行課程開發(fā)了。由于他們還屬于“入門者”，課程開發(fā)的技能并不成熟，因此，我們設計了一系列“課程開發(fā)模板和工具”（見圖表3、4、5），這些模板和工具能夠幫助內(nèi)部培訓師更為規(guī)范地進行課程開發(fā)。
第五步：試講評審
試講評審分為學員評審和專家評審。其中，學員評審團由各部門的基層人員擔任，專家評審團由中層管理人員及外部專業(yè)培訓師擔任。學員評審團根據(jù)自己接受和受益程度，對授課人進行授課評價。專家評審團重點考核授課人課程開發(fā)與教學設計的能力、培訓方法運用、培訓案例和教材編寫等方面。人力資源部門收集、統(tǒng)計專家和學員的評審意見，提出聘任建議，將結(jié)果上報評聘領導小組進行終審。經(jīng)評聘領導小組批準后，由公司給內(nèi)部講師下發(fā)聘任文件并頒發(fā)聘書。
內(nèi)部培訓師分級管理法
速成“五步法”只是內(nèi)部培訓師培養(yǎng)的開端。在內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系中，重點和難點是后續(xù)工作，即如何對師資進行管理。
在對師資的管理方面，可以采用“分級管理法”。所謂分級管理是將內(nèi)部培訓師由高到低分為四個層級，分別是資深培訓師、一級培訓師、二級培訓師和三級培訓師，每個級別規(guī)定了相應的勝任標準（見圖表6）。每一個內(nèi)部培訓師都要從最初級開始，即三級培訓師，只有達到相應的晉升條件，才能一步步往上升級，成為二級培訓師，再到一級、資深培訓師。一般情況下，不可越級評聘。針對每一層級的培訓師，我們規(guī)定了不同標準的授課津貼以及不同規(guī)格的證書授權(quán)儀式。
將內(nèi)部培訓師進行分級，可以讓內(nèi)部培訓師有一個明確的職業(yè)發(fā)展通道，從一定程度上激勵他們不斷提升技能，向成為更高級別的講師目標努力。
“四維度”評價考核機制
將內(nèi)部培訓師進行分級管理，需要有一套科學合理的評價考核機制來支撐。一方面，通過評價考核，使得優(yōu)秀的內(nèi)部培訓師得到相應的回報，而不合格的則遭淘汰，從整體上就保證了內(nèi)部培訓師隊伍的素質(zhì)。另一方面，由于內(nèi)部培訓師一般不具備較為豐富的培訓經(jīng)驗，因此進行一定的考核和評估，能夠提升他們的水平，幫助他們發(fā)現(xiàn)自身所存在的缺點和不足。
在評價考核的過程中，需注意以下幾個問題：
一是要注重積累相關(guān)的評估資料。為了避免評估過于空泛和主觀，平時要詳細記錄內(nèi)部培訓師的每一次授課記錄，如授課內(nèi)容、對象、人數(shù)、學時以及學員滿意度等。
二是要明確評價的標準和尺度。評價的標準要合理而全面，不能局限在某一方面。既要對內(nèi)部培訓師的培訓內(nèi)容、方式等進行評估；還要通過學員受訓后的收獲進行評估，如學員的專業(yè)知識或者職業(yè)技能是否提高、工作態(tài)度是否改善等方面，從而得出最真實的培訓效果。
對培訓師的總體考評，可以一年進行一次。針對以上所提出的評價考核中需注意的問題，我們采用“四維度”評價考核機制，它包含學員的滿意度、對工作績效的貢獻率，培訓師的工作量以及培訓部門的評價四個方面。其中學員滿意度是根據(jù)參訓學員現(xiàn)場填寫的“培訓效果評估表”進行統(tǒng)計，并將最終的結(jié)果折算成百分制。對工作績效的貢獻率是指學員通過培訓后，職業(yè)技能、工作態(tài)度或者課題直接指向的工作績效提高的幅度。培訓師的工作量直接用年度授課學時和承擔的課程開發(fā)數(shù)量來衡量。培訓管理部門評價又分為培訓師的授課態(tài)度和授課技能兩方面。
通過統(tǒng)計四個方面的數(shù)據(jù)，可以繪制相應的四維坐標圖（見圖表7）。其中，藍色方框和紅色方框分別代表兩名培訓師的評價結(jié)果，藍色區(qū)域大于紅色區(qū)域，則表明前者的綜合評分更高。該四維坐標圖形象直觀，可以明顯地看出每名培訓師在哪方面較好，哪方面還需改進，從而便于我們做更深入地分析。
由于內(nèi)部培訓師都是兼職教師，需要利用業(yè)余時間來開發(fā)課程甚至講授，所以應提供相應的激勵措施來激發(fā)其工作熱情。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，可以從物質(zhì)激勵、精神激勵以及職業(yè)生涯發(fā)展三個方面入手，從而充分調(diào)動內(nèi)部培訓師的積極性。
物質(zhì)激勵方面，主要是設立培訓師津貼，支付課時費，對優(yōu)秀的培訓師發(fā)放獎金、禮品等；精神激勵方面，企業(yè)可以對內(nèi)部培訓師給予一定的宣傳、頒發(fā)相應的資格證書或聘書，教師節(jié)邀請公司領導向培訓師發(fā)賀信或鮮花；職業(yè)生涯發(fā)展方面，企業(yè)應當為內(nèi)部培訓師優(yōu)先提供各類國內(nèi)外的培訓機會，設置內(nèi)部培訓師職業(yè)通道，在選拔人才或晉升人員的過程中，應當優(yōu)先考慮表現(xiàn)突出的內(nèi)部培訓師。
運用以上所述的內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系，經(jīng)過三年的精心打造，長安汽車建立了一支職業(yè)化的培訓師隊伍。如今，這些優(yōu)秀的培訓師在公司各類培訓中發(fā)揮著重要的作用，如新員工入職培訓、新任中層干部培訓、后備中層干部培訓等。內(nèi)部培訓師已逐步取代外部講師，在節(jié)省可觀的培訓經(jīng)費的同時，更好地傳承了公司的文化和公司內(nèi)部有價值的方法、經(jīng)驗、技術(shù)等，為公司培訓體系的構(gòu)建與實施做出了階段性貢獻。