[戴爾]跨文化管理的教訓
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戴爾的文化是典型的美國企業(yè)的文化，在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。
戴爾文化與中美文化沖突
據(jù)《人文價值的迷失：戴爾的荒漠文化》，戴爾員工一再認為自己工作在一個缺乏文化的企業(yè)。“文化？有什么用嗎？能直接帶來績效嗎？”——他們甚至懷疑文化存在的意義與價值。戴爾沒有文化嗎？當然不是，超速發(fā)展、利潤第一、成本最低、實用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國企業(yè)的文化，同時在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。
問題一：過度聚焦在短期目標上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對能夠立竿見影的東西感興趣。過度聚焦短期目標使得人們對組織的共同方向不感興趣。個人專注自己的事情（戴爾企業(yè)文化認為：人人各司其職，對結(jié)果負責，重視事實與數(shù)據(jù)），部門間的合作與交流顯得格外困難。
問題二：員工成了賺錢機器，物質(zhì)以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫(yī)院醫(yī)治無效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進行賠償。勞動強度大、加班加點，是戴爾的家常便飯；職工死亡，看不到戴爾的悲痛，聽到的卻是“我公司招收培訓鄭杰的目的已經(jīng)落空，損失最大”；廈門勞動局就鄭杰問題展開調(diào)查時，被戴爾拒之門外。可見，戴爾沒把《勞動法》當回事，也沒拿員工生命當回事。在這種背景下，戴爾員工甚至管理人員的流動率相當?shù)馗撸@意味著戴爾要付出更高的招聘和培訓成本。
問題三：強大的銷售壓力，非常缺乏人性關懷，美國人可以接受緊張的勞動狀態(tài)、工作模式和壓力，不認可延長勞動時間。反觀中國員工，他們不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力作用，更容易產(chǎn)生不適應。概括中美兩國職場風格，美國人強調(diào)專業(yè)，中國人喜歡變通和彈性。并且，壓力還容易導致某些員工做出違背商業(yè)原則的行為。比如，2005年8月，一家北京的系統(tǒng)集成商鴻亞國通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實施商業(yè)欺詐，并憤而在戴爾公司未做誠懇回應后準備提起訴訟。
問題四：低成本一直是戴爾的生存法則：無論零庫存、訂單生產(chǎn)，還是電話銷售，都是力求降低產(chǎn)品到達客戶手中的成本。當戴爾專注于降低成本時，它盡可能少地為員工提供學習與培訓的機會。其結(jié)果是，過往智慧的結(jié)晶既沒有總結(jié)出來，也無法傳承下去。更可怕的是，任務導向的管理風氣極大地孳生了強硬、簡單和直接的管理方式的形成。
問題五：對中國消費者缺乏尊重。首先，中國是信用相當不發(fā)達的國家，戴爾的直銷目前不符合大部分中國人的消費習慣，而戴爾堅信“直銷可以解決一切問題”，一直不愿做出改變。結(jié)果，肯定是戴爾差強人意的增長。其次，中國消費者存在得不到戴爾公平對待的情況。2003年4月，2001年2月，戴爾公司在新加坡、香港和馬來西亞等地的網(wǎng)站上，曾把一款筆記本電腦報價從1338美元說成了123美元。當時的報道稱，戴爾最終以123美元的價格向訂貨人提供了該型號的筆記本電腦，贏得了消費者對公司直銷模式的信任。而在2003年5月戴爾報價出錯事件中，上海智啟和其他用戶并未獲得類似待遇。為此，上海智啟訂貨人謝旭對此不能理解：“為什么中國的消費者不能享有同樣的權(quán)利？”
問題六：缺乏對競爭對手的尊重。“以和為貴”是中國文化中之精華，可是戴爾在中國還沒學會這點，也無法將其傳遞給其他的分公司。作為一家登陸中國的企業(yè)，顯然要尊重和適應中國文化習慣，可是戴爾卻鬧出了所謂的“郵件門”事件，嚴重地損害了自身形象。這一事件也足見戴爾內(nèi)部缺乏商業(yè)倫理的約束。今年一次高盛投資者會議上，戴爾CEO凱文-羅林斯諷刺聯(lián)想的國際化進程并對聯(lián)想的業(yè)績提出了質(zhì)疑。這無疑又是一充滿火藥味的事件，對于其在中國市場形象的重塑有百害而無一利。
跨文化管理分析
通過跨文化管理的鉆石結(jié)構(gòu)分析，可以發(fā)現(xiàn)戴爾在兩個層次上都存在問題。
第一個層次上，戴爾員工和公司在共同目標的形成方面、信任的構(gòu)建和合作程度的提高還有很多工作要做。賺錢，這是員工和公司的共同目標，但員工在休息、娛樂和感情方面的需要卻得不到重視，這已經(jīng)成了員工和公司的嚴重的目標鴻溝，直接影響了戴爾績效的提高、員工的穩(wěn)定和長遠的發(fā)展。同時，過度的個人價值觀使得信任的構(gòu)想不充分，每個人首先考慮的是自己的利益而非和別人在工作上的共享。由于共同目標、信任的缺乏，合作也是受到了影響。
第二個層次上面，戴爾在國際化進程中推行的是母國中心主義戰(zhàn)略，這有利于統(tǒng)一化和標準化，既能維持母公司占統(tǒng)治地位，也能對公司進行文化的整合。但這種整合是一種強行的過程，它忽視地區(qū)的差異性，缺乏對分公司所在國家文化的尊重以及對其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識形態(tài)上的沖突。也就是說整合的水平是不夠高。在母國中心主義的戰(zhàn)略下創(chuàng)新就更少了，各種資源當然是要重新進行配置，但戴爾中國分公司缺乏自主權(quán)，主要還是起到執(zhí)行總公司生產(chǎn)與銷售等方面意志的作用。
第一個層次決定了戴爾中國的穩(wěn)定性，第二個則決定了其成長性，這兩個層次都遠非完美，因此戴爾中國的發(fā)展必然表現(xiàn)出了不少問題和挫折，其成長主要依靠直銷模式本身的優(yōu)點和總公司的支持，如果不進行反省和改革其在華的發(fā)展恐怕不會如其所愿。