[海爾]優(yōu)秀的管理體系
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一、PDCA管理法
海爾在管理模式的設(shè)定上，不僅嚴(yán)格按照ISO9000（2000版）的標(biāo)準(zhǔn)建立程序文件，而且嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。保證工作得到迅速執(zhí)行的理論基礎(chǔ)是PDCA管理方法。以銷售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例：每年年終，集團(tuán)商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)及競爭對(duì)手分析等信息，制定下一年度的銷售計(jì)劃，然后將這一計(jì)劃分解至全國11個(gè)銷售事業(yè)部。銷售事業(yè)部長根據(jù)各工貿(mào)上年的完成情況、市場狀況分析等信息再將銷售額計(jì)劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達(dá)至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷售額任務(wù)分解至其所管轄的營銷網(wǎng)絡(luò)。從時(shí)間緯度進(jìn)行分解：年度計(jì)劃分解至月度，月度計(jì)劃分解至每日。處于管理層的每一位管理者就可以對(duì)其下屬每日的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，并及時(shí)進(jìn)行糾偏控制，使管理者最終控制至每一個(gè)具體網(wǎng)點(diǎn)。這就區(qū)別于國內(nèi)的一些公司只是將任務(wù)分解至每月，下達(dá)至相關(guān)責(zé)任人處，僅僅依靠對(duì)相關(guān)責(zé)任人的月度提成激勵(lì)、而不對(duì)其如何完成任務(wù)的過程進(jìn)行控制的管理方法。海爾集團(tuán)在新產(chǎn)品開發(fā)、新品上市、質(zhì)量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。通過這種做法就可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現(xiàn)管理的真空。
二、OEC日清體系
PDCA管理方法運(yùn)用于每日的事件管理，就形成了比較有海爾特色的OEC日清體系。每人均處于相應(yīng)的崗位上，每一崗位均有不同的崗位職責(zé)，并定出相應(yīng)的指標(biāo)，每人均處于指標(biāo)的考核之下，激勵(lì)直接與指標(biāo)掛鉤。指標(biāo)又可分為主項(xiàng)指標(biāo)與輔項(xiàng)指標(biāo)以及臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)等。每人在當(dāng)日晚上分析當(dāng)天的各項(xiàng)任務(wù)完成情況，并找出差距原因及糾偏，以使以后的工作質(zhì)量得到提高，形成了持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。在做完今日的總結(jié)后，對(duì)明日工作做出計(jì)劃。然后將該OEC日清表交至主管領(lǐng)導(dǎo)處，由主管
領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核控制并對(duì)屬下的當(dāng)日工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。下面以工貿(mào)公司品牌經(jīng)理的OEC日清表為例說明上述過程。
此OEC日清表只起示范作用，實(shí)際指標(biāo)比該表格包涵的內(nèi)容要多。
通過OEC日清表，處于不同管理層的管理者對(duì)其下屬的工作可以比較清楚地了解，便于及時(shí)地糾正下屬的工作失誤，同時(shí)對(duì)優(yōu)秀的做法及時(shí)總結(jié)推廣。
三、激勵(lì)機(jī)制
有了PDCA管理方法與OEC日清體系，配合適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，可以使員工按照公司規(guī)范進(jìn)行工作。在激勵(lì)體制建立方面，除了在集團(tuán)范圍內(nèi)的年度激勵(lì)外，海爾集團(tuán)形成了自己特色的橫向月度激勵(lì)及縱向日度激勵(lì)體系。在橫向月度激勵(lì)方面，每月的評(píng)比是分層次進(jìn)行的，按照本部級(jí)、本部內(nèi)部處級(jí)
及科級(jí)等級(jí)別進(jìn)行評(píng)比。具體操作辦法為：按照各崗位的主項(xiàng)、輔項(xiàng)指標(biāo)的經(jīng)營得分情況對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行排序，分為表揚(yáng)類、批評(píng)類。對(duì)于表揚(yáng)類人員找出其受表揚(yáng)的創(chuàng)新角度及案例分析，批評(píng)類找出業(yè)績差的角度及相應(yīng)的案例分析。在月度總結(jié)大會(huì)上由相關(guān)人員自己總結(jié)，同時(shí)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)表揚(yáng)類人員現(xiàn)場發(fā)獎(jiǎng)金。對(duì)批評(píng)類宣讀其負(fù)激勵(lì)金額并在當(dāng)月工資中進(jìn)行扣除。將月度考核情況張貼于各顯要位置，以此起到表揚(yáng)先進(jìn)、鞭策落后的作用。管理人員連續(xù)3個(gè)月受表揚(yáng)可以進(jìn)入上一層人才庫，連續(xù)3個(gè)月受批評(píng)，管理崗位降低一個(gè)級(jí)別。在縱向日度激勵(lì)體系的建立方面，各層管理者根據(jù)其下屬當(dāng)日OEC日清表評(píng)出A、B、C3類，并分別找出創(chuàng)新原因及落后原因，予以激勵(lì)及公布。
四、過程管理方法
OEC日清體系為各個(gè)崗位設(shè)定了主項(xiàng)及輔項(xiàng)指標(biāo)，這里我們可以發(fā)現(xiàn)海爾集團(tuán)不僅關(guān)注業(yè)績，而且更關(guān)注實(shí)現(xiàn)業(yè)績的過程和方法，從而使每項(xiàng)工作均是建立在比較穩(wěn)固的基礎(chǔ)之上。以品牌經(jīng)理的業(yè)績考核指標(biāo)為例，主項(xiàng)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）為回款與銷售額，輔項(xiàng)指標(biāo)可細(xì)分為過程指標(biāo)與客戶指標(biāo)：前者主要包括培訓(xùn)組織指標(biāo)、零售指標(biāo)、老品庫存消化指標(biāo)及新產(chǎn)品上市指標(biāo)、促銷支持指標(biāo)、渠道管理指標(biāo)、月度、周、日考核指標(biāo)；后者主要包括客戶投訴率指標(biāo)、新網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)指標(biāo)、原有網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)指標(biāo)、市場占有率指標(biāo)等。若當(dāng)日主項(xiàng)指標(biāo)不理想，總經(jīng)理就會(huì)督導(dǎo)品牌經(jīng)理從過程指標(biāo)找原因，并針對(duì)問題采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以達(dá)到或超過主項(xiàng)指標(biāo)的要求。
上述管理體系使得每一項(xiàng)任務(wù)都能得到迅速執(zhí)行，這就區(qū)別于許多國內(nèi)公司的有規(guī)章制度不執(zhí)行、管理效率低下等問題。優(yōu)秀的管理體系是海爾的核心競爭力之一。