管理變革之品質(zhì)技術(shù)控制篇
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作為擁有多項(xiàng)專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)，且是行業(yè)龍頭的XG，在品質(zhì)控制和技術(shù)管理方面卻異常薄弱，沒(méi)有明確的崗位職責(zé)、清晰的作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)，更談不上市場(chǎng)調(diào)研、新產(chǎn)品立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)以及新產(chǎn)品試制，大家都是憑著多年的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理和生產(chǎn)作業(yè)。品質(zhì)部和技術(shù)部在企業(yè)沒(méi)有權(quán)威，甚至出現(xiàn)車(chē)間主任私自調(diào)整工藝路線和修改零部件進(jìn)行生產(chǎn)裝配，自主決定可否出貨的現(xiàn)象。為提高技術(shù)部和品質(zhì)部的權(quán)威，提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低制造成本，項(xiàng)目組老師從進(jìn)入XG以來(lái)，重點(diǎn)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行了改善。
第一戰(zhàn) 人人有職責(zé)、事事有流程
經(jīng)過(guò)澤亞企管項(xiàng)目組老師仔細(xì)調(diào)研、分析，結(jié)合品質(zhì)部、技術(shù)部目前的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期的發(fā)展需要，重新研討并調(diào)整將品質(zhì)部和技術(shù)部由技術(shù)中心管理并明確技術(shù)部和品質(zhì)部部門(mén)職能和崗位職責(zé)，特別針對(duì)訂單評(píng)審、BOM的制定和維護(hù)、工藝路線、產(chǎn)品圖紙、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)變更和工藝變更、設(shè)備工裝刀具的使用和維護(hù)等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，避免生產(chǎn)部門(mén)和物料部門(mén)私自更改資料，這為提高技術(shù)部權(quán)威奠定基礎(chǔ)。在成立技術(shù)中心的同時(shí)，為了讓XG的產(chǎn)品繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的研發(fā)中心應(yīng)運(yùn)而生，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)前瞻性產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)繪圖和試制產(chǎn)品等工作。
管理中的大忌就是靠權(quán)力做管理，就是傳統(tǒng)的行政管理模式，XG從40年前的軍工企業(yè)到國(guó)有企業(yè)，再到股份制企業(yè)，這幾個(gè)發(fā)展階段共同的特點(diǎn)就是一直僅靠行政式管理，甚至依賴(lài)。為了改變這個(gè)現(xiàn)狀，澤亞企管項(xiàng)目組老師決定從品質(zhì)技術(shù)方面切入，打破領(lǐng)導(dǎo)式管理，而引入流程式管理，降低對(duì)人的依賴(lài)性，咨詢(xún)老師組織企業(yè)管理人員起草、修改、研討并運(yùn)行了《來(lái)料檢驗(yàn)作業(yè)流程》、《首件檢驗(yàn)作業(yè)流程》、《制程檢驗(yàn)作業(yè)流程》、《成品檢驗(yàn)作業(yè)流程》、《技術(shù)文件控制流程》、《不合格品處理作業(yè)流程》等進(jìn)行作業(yè)指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)了部門(mén)之間橫向相互制約的管理方式，即為流程式管理，具體如下。
一、來(lái)料品質(zhì)方面：XG的供應(yīng)商多是本地的民營(yíng)企業(yè)，管理基礎(chǔ)非常薄弱，為了有針對(duì)性的解決來(lái)料品質(zhì)問(wèn)題，項(xiàng)目組先選擇了一個(gè)近期品質(zhì)問(wèn)題頻繁的電機(jī)廠，通過(guò)和其溝通并講解了XG未來(lái)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管控模式，供應(yīng)商欣然接受，并承諾配合改善。通過(guò)走訪供應(yīng)商，大大增強(qiáng)了項(xiàng)目組對(duì)來(lái)料品質(zhì)控制增強(qiáng)了信心。為了讓對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)管理和XG內(nèi)部的品質(zhì)要求一致，澤亞企管項(xiàng)目組老師要求采購(gòu)部對(duì)供應(yīng)商的圖紙管控也按照《技術(shù)文件控制作業(yè)流程》規(guī)定執(zhí)行，新圖紙傳給供應(yīng)商后，舊圖紙必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)回收。品質(zhì)部來(lái)料檢驗(yàn)員嚴(yán)格按照技術(shù)部制訂的《進(jìn)貨檢驗(yàn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》要求和《來(lái)料檢驗(yàn)作業(yè)流程》進(jìn)行檢驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)異常半個(gè)工作小時(shí)內(nèi)必須討論、反饋給供應(yīng)商并處理，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和《糾正預(yù)防措施處理報(bào)告》的書(shū)面要求督促，到7月份來(lái)料檢驗(yàn)合格率從之前的未統(tǒng)計(jì)提升到96.59%,這為后續(xù)提升產(chǎn)能提供物料保障。
二、制程品質(zhì)方面：對(duì)于制程的控制，避免批量性的品質(zhì)問(wèn)題發(fā)生，首件產(chǎn)品的品質(zhì)控制就顯得尤為重要，項(xiàng)目組將《首件檢驗(yàn)作業(yè)流程》的控制，作為制程品質(zhì)攻關(guān)的重心，為此，特別成立了工藝紀(jì)律檢查小組和品管員一起，對(duì)各車(chē)間的首件產(chǎn)品進(jìn)行突擊檢查和糾正，通過(guò)對(duì)《制程檢驗(yàn)作業(yè)及處理流程》的嚴(yán)格落實(shí)，將品質(zhì)問(wèn)題提前預(yù)防或控制在前端，通過(guò)《技術(shù)變更作業(yè)流程》和《技術(shù)文件控制流程》的投入使用，車(chē)間自己私自更改工藝的情況有所遏制。從4月10日開(kāi)始實(shí)施到現(xiàn)今，4月份三個(gè)車(chē)間自制共報(bào)廢71件，5月份三個(gè)車(chē)間自制共報(bào)廢63件， 6月份三個(gè)車(chē)間自制共報(bào)廢26件，通過(guò)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，因無(wú)首檢而造成的批量報(bào)廢，在6月份得到了有效的控制，自制產(chǎn)品制程檢驗(yàn)合格率提升到99%以上。
三、成品品質(zhì)方面：XG的成品是只有檢驗(yàn)而沒(méi)有分析和處理的，品管員發(fā)現(xiàn)成品品質(zhì)問(wèn)題后只是退給裝配人員重新組裝，而沒(méi)有進(jìn)行分析和改善。通過(guò)《成品檢驗(yàn)作業(yè)及處理流程》的投入使用，規(guī)定品管人員，如在2小時(shí)內(nèi)連續(xù)出現(xiàn)3臺(tái)同類(lèi)品質(zhì)問(wèn)題的產(chǎn)品，必須在5分鐘內(nèi)通知上司，由上司召集技術(shù)等相關(guān)部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢討、糾正和預(yù)防，大大降低了成品返工率。
四、客戶(hù)反饋方面：XG的售后服務(wù)及退貨品維修，一直是令人最頭痛的問(wèn)題，客戶(hù)大都是“先上車(chē)后買(mǎi)票”，即在XG業(yè)務(wù)員不知道的情況下就將產(chǎn)品退回來(lái)，而業(yè)務(wù)員又不敢也不愿得罪客戶(hù)，結(jié)果就造成大量的成品機(jī)無(wú)條件退回，所謂的“三包”要求也形同虛設(shè)。為此，項(xiàng)目組制定了《客戶(hù)投訴作業(yè)流程》和《客戶(hù)退貨作業(yè)流程》，特別要求客戶(hù)退回時(shí)要一一對(duì)應(yīng)寫(xiě)明退貨產(chǎn)品的編號(hào)、退貨原因、退貨數(shù)量、維修后返回狀態(tài)、返回時(shí)間。如果客人“先上車(chē)后買(mǎi)票”，則業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)法填寫(xiě)《客戶(hù)退貨申請(qǐng)表》，倉(cāng)庫(kù)和品管也就不會(huì)接收客戶(hù)退貨，無(wú)形中要求業(yè)務(wù)員必須和客戶(hù)溝通清楚才能退回維修，既維護(hù)了本公司的利益，又能針對(duì)性的解決了客戶(hù)的問(wèn)題。同時(shí)，為了讓客戶(hù)退貨產(chǎn)品能夠更有效的從源頭或生產(chǎn)制程中控制，項(xiàng)目組撤消了原獨(dú)立存在的維修車(chē)間，而將維修車(chē)間部分人員分給車(chē)間，只留了兩位作為售后服務(wù)人員對(duì)客戶(hù)上門(mén)服務(wù)。這樣，大大解決了客戶(hù)退貨產(chǎn)品大量滯留在維修車(chē)間無(wú)人問(wèn)津，而生產(chǎn)車(chē)間和品管人員又不了解客戶(hù)品質(zhì)需求及維修等問(wèn)題。
第二戰(zhàn) 作業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督用體系
一、技術(shù)資料方面：根據(jù)生產(chǎn)和項(xiàng)目進(jìn)度需要，項(xiàng)目組對(duì)技術(shù)圖紙簽名、工藝路線要求、裝配要求、物料清單、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)資料進(jìn)行重點(diǎn)梳理，并且將以往純文字型標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)到圖文并茂型，大大解決了生產(chǎn)部門(mén)和品質(zhì)部門(mén)沒(méi)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或沒(méi)有檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)操作的不良現(xiàn)象。
因XG屬機(jī)械行業(yè)，故對(duì)圖紙的管理、應(yīng)用要求較高，針對(duì)調(diào)研時(shí)了解到生產(chǎn)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的圖紙經(jīng)常找不到，或者是產(chǎn)品已經(jīng)變更，而原配件圖紙一直未收回，造成車(chē)間錯(cuò)誤加工的事件時(shí)有發(fā)生，澤亞企管項(xiàng)目組老師在修訂技術(shù)圖紙等相關(guān)資料的同時(shí)，引入了圖文檔管理軟件，并起草、研討、運(yùn)行了《技術(shù)資料管理作業(yè)流程》，明確規(guī)定了技術(shù)圖紙等資料得編制、審核、發(fā)放、回收、變更等作業(yè)。
二、會(huì)議組織方面：XG是改制的股份制企業(yè)，會(huì)議被戲稱(chēng)為“馬拉松式”，一個(gè)簡(jiǎn)單的會(huì)議可以花費(fèi)半天時(shí)間進(jìn)行討論，更為嚴(yán)重的是花費(fèi)半天時(shí)間討論的問(wèn)題沒(méi)有決議，針對(duì)此現(xiàn)象，項(xiàng)目組專(zhuān)門(mén)制訂了宣傳標(biāo)語(yǔ):會(huì)而不議、議而不決、決而不行、行而不督是最浪費(fèi)時(shí)間的行為。并且專(zhuān)門(mén)制定了《品質(zhì)會(huì)議管理辦法》，要求每周由品質(zhì)部經(jīng)理召集各中心老總和部門(mén)經(jīng)理對(duì)本周品質(zhì)狀況進(jìn)行通報(bào)和討論，規(guī)定會(huì)議時(shí)間，要求生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的品質(zhì)問(wèn)題，必須現(xiàn)場(chǎng)了解并做出簡(jiǎn)單的臨時(shí)方案，然后就近找地方討論改善方案。沒(méi)有會(huì)議決議的主持人捐款10元（為了緩沖被罰人員的情緒，將“罰款”變更為向員工福利基金會(huì)“捐款”）。
同時(shí)項(xiàng)目組大力宣傳，并教會(huì)管理人員學(xué)會(huì)使用控制三要素分析、解決問(wèn)題，如果出現(xiàn)了異常情況，首先要考慮的是標(biāo)準(zhǔn)，如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，一切都是空談。于是各部門(mén)紛紛檢查部門(mén)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否完善、是否與公司鎖定標(biāo)準(zhǔn)沖突，自行制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如技術(shù)部統(tǒng)一了產(chǎn)品銘牌的格式、統(tǒng)一了產(chǎn)品包裝方案、統(tǒng)一了OEM產(chǎn)品的發(fā)貨和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；研發(fā)部統(tǒng)一了公司的產(chǎn)品編碼規(guī)則；品質(zhì)部規(guī)定了首件、制程、成品、退貨產(chǎn)品的檢驗(yàn)員填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)部規(guī)定了客戶(hù)投訴、退貨產(chǎn)品的書(shū)面填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)……
一場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化得運(yùn)動(dòng)在XG傳動(dòng)展XG這場(chǎng)空前絕后的運(yùn)動(dòng)，使得所有XG人學(xué)會(huì)了用“三要素”來(lái)衡量、判斷作業(yè)是否違規(guī)，接受了被稽核、被檢查，甚至得是罰款，在標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中，其實(shí)就是訓(xùn)練員工職業(yè)化的過(guò)程，讓每一個(gè)員工養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣，因?yàn)橹挥羞@樣，才不至于被處罰，多贏！何樂(lè)而不為呢？
三、相互監(jiān)督，形成制約：為了讓部門(mén)職能、崗位職責(zé)、作業(yè)流程、管理辦法、各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)議決議、通知通告等能夠較好的在基層落實(shí)，除了稽核人員檢查以外，技術(shù)中心專(zhuān)門(mén)對(duì)上述流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工藝紀(jì)律大檢查，由最初的每天兩次綜合治理到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的每周檢查兩次，違反工藝紀(jì)律的不良項(xiàng)，也由檢查初期的每次幾十項(xiàng)降低到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)每次2-3項(xiàng)不良。尤其是首件報(bào)廢品，在工藝紀(jì)律檢查小組和檢驗(yàn)員的嚴(yán)格把關(guān)下，從4月10日開(kāi)始實(shí)施到項(xiàng)目結(jié)束，從4月份三個(gè)車(chē)間自制共報(bào)廢71件，5月份三個(gè)車(chē)間自制共報(bào)廢63件，6月份三個(gè)車(chē)間自制只報(bào)廢26件，因無(wú)首檢而造成的批量報(bào)廢，在6月份得到了有效的控制。這時(shí)項(xiàng)目組采用協(xié)同作戰(zhàn)方案，適時(shí)將《問(wèn)責(zé)制》推出，發(fā)揮了重要的作用，所有的部門(mén)都在互相稽核，都在互相開(kāi)《整改通知單》，全公司形成了一種全員稽核和全員改善的好風(fēng)氣。
關(guān)于《問(wèn)責(zé)制》及相互稽核，在此要做特別說(shuō)明，問(wèn)責(zé)制及相互稽核是雙刃劍，這需要前期大量宣導(dǎo)，使每一位員工理解責(zé)任，有了基本的責(zé)任意識(shí)，可以接受被人檢查，直至罰款，才能導(dǎo)入。反之，將會(huì)形成針對(duì)個(gè)人，亂開(kāi)罰單，破壞部門(mén)之間的溝通、協(xié)作，影響企業(yè)正常運(yùn)作。
四、不良有糾正、效果有確認(rèn)：對(duì)發(fā)生多采取“治標(biāo)不治本”的處理方式，即制程過(guò)程發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，大家首先討論如何發(fā)貨，認(rèn)為這是最要緊的，并未真正想客戶(hù)所想，急客戶(hù)之所急，從源頭進(jìn)行改善。為此，澤亞企管項(xiàng)目組老師精心策劃組織對(duì)全廠的管理人員和骨干員工進(jìn)行了一場(chǎng)《品質(zhì)意識(shí)和分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法》培訓(xùn)，培訓(xùn)要求在XG開(kāi)展品質(zhì)控制月”，并要求出現(xiàn)問(wèn)題后，結(jié)合“三現(xiàn)主義”(現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物)進(jìn)行初步分析、確認(rèn)和臨時(shí)方案的制定，然后進(jìn)行詳細(xì)的分析和討論，最終形成持續(xù)改善方案，并在稽核中心備案，由稽核中心負(fù)責(zé)檢查、監(jiān)督改善進(jìn)度及效果。
1、現(xiàn)象描述:
采用5W2H進(jìn)行描述，具體指：when-時(shí)間、where-發(fā)生地點(diǎn)或工位、who-操作員、what-發(fā)生的現(xiàn)象、why-基本原因、how-初步方案、how much-不良數(shù)量和比率。
2、原因分析:
原因分析采用6M1E（Manpower-人員， Machine-機(jī)器、工裝、刀具等， Material-材料， Method-方法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、流程等，Message-信息，Management-管理， Environment-環(huán)境）結(jié)合魚(yú)骨圖進(jìn)行發(fā)生原因的分析，利用魚(yú)骨圖找到6M1E中的重點(diǎn)因素，然后進(jìn)一步挖掘，接著反問(wèn)“五個(gè)為什么”？，找到根本原因，如果是品質(zhì)問(wèn)題還要找到不良品流出的根本原因，這點(diǎn)非常關(guān)鍵。
3、臨時(shí)方案
首先考慮的是當(dāng)前的現(xiàn)狀怎么辦?產(chǎn)生的不良品怎么處理?與之相關(guān)的成品、半成品、在制品、庫(kù)存原材料、供應(yīng)商處原材料、客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)同類(lèi)成品等的處理方案。要明確負(fù)責(zé)每一件事情的責(zé)任人和完成日期，并向產(chǎn)生錯(cuò)誤的責(zé)任人和有發(fā)生隱患的其它人員進(jìn)行初步的培訓(xùn)。并將培訓(xùn)書(shū)面資料轉(zhuǎn)稽核中心被查、跟進(jìn)效果。
4、長(zhǎng)期方案
首先是用“窗口法”進(jìn)行改善，詳細(xì)如下表:
確定責(zé)任人和完成日期后，還要利用“防呆法”進(jìn)行改善，防呆是一種糾正預(yù)防的行為約束手段，運(yùn)用避免產(chǎn)生錯(cuò)誤的限制方法，讓作業(yè)人員不需要花費(fèi)太多注意力、也不需要太多經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)業(yè)知識(shí)，即可直覺(jué)無(wú)誤完成正確的操作。最高境界及是讓操作者想錯(cuò)錯(cuò)不了，而恰恰我們所輔導(dǎo)的中小制造型企業(yè)對(duì)此是“漠不關(guān)心”，出了問(wèn)題，甚至是事故后責(zé)罵員工，讓員工承擔(dān)百分百責(zé)任，實(shí)際這是管理的失職，管理就是想辦法讓作業(yè)人員錯(cuò)不了，“防呆法”具體包括:
A、信息加強(qiáng)型防呆
信息加強(qiáng)型防呆是一種警示感應(yīng)裝置或手段，用來(lái)提醒操作者問(wèn)題的出現(xiàn)或發(fā)生，往往會(huì)使用顏色、聲音、光線、實(shí)物等來(lái)增強(qiáng)人的視覺(jué)(眼)、聽(tīng)覺(jué)(耳) 、味覺(jué)(口&舌) 、嗅覺(jué)(鼻)、觸覺(jué)(身) 。它常常和后面的實(shí)體接觸或能量接觸防呆一起使用。
B、接觸型防呆
利用產(chǎn)品本身的結(jié)構(gòu)，如不規(guī)則形狀、凸臺(tái)、邊、塊等來(lái)防止或檢測(cè)出錯(cuò)誤。限制開(kāi)關(guān)或微動(dòng)開(kāi)關(guān)是最常用用到的電器裝置。
利用傳感器來(lái)探測(cè)和響應(yīng)質(zhì)量、安全和生產(chǎn)率等特性的電子裝置或儀器。可以高精度確定部件、工具或夾具的存在和位置，并可探測(cè)破裂、損壞或磨損。
C、記數(shù)型防呆
在需要固定操作步驟或產(chǎn)品上要裝上一定數(shù)量的零件時(shí)，可應(yīng)用此方法用一個(gè)傳感器計(jì)算操作的步驟或裝入的零件數(shù)，只有達(dá)到規(guī)定數(shù)量時(shí)才放行。例：某件產(chǎn)品上要攻十個(gè)孔。在鉆機(jī)上加一個(gè)計(jì)數(shù)器，工人每加工一件就清零并確認(rèn)正確的孔數(shù)。此法僅幫助工人的警覺(jué)，但可以完全消除漏鉆現(xiàn)象。
D、動(dòng)作順序型防呆
運(yùn)用一定裝置來(lái)檢測(cè)規(guī)定的動(dòng)作是否被執(zhí)行或按指定的順序執(zhí)行。例：“先進(jìn)先出”架用來(lái)以正確的測(cè)試順序分派產(chǎn)品。當(dāng)一盒產(chǎn)品拿出使用時(shí)，另一盒產(chǎn)品滑下，保證正確的次序。
所有的不良糾正方案制定出來(lái)后，都要由稽核中心和責(zé)任主導(dǎo)部門(mén)對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行效果確認(rèn)，并要求在方案中不能出現(xiàn)“加大培訓(xùn)、加強(qiáng)監(jiān)督、下次注意”等是無(wú)效的動(dòng)作，要求所有的改善方案必須是可以實(shí)施操作的，也可供稽核中心稽查的方案。培訓(xùn)要有內(nèi)容記錄、監(jiān)督要有計(jì)劃和檢查結(jié)果、再次檢查要將前次檢查中的問(wèn)題重點(diǎn)跟進(jìn)，并在書(shū)面報(bào)告中提出，為持續(xù)改善積累經(jīng)驗(yàn)。
通過(guò)上述動(dòng)作，技術(shù)部完成修改了2570份BOM表，讓車(chē)間真正做到了用BOM領(lǐng)料，避免了車(chē)間物料員憑感覺(jué)、靠經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)料所造成的浪費(fèi)和品質(zhì)隱患。
第三戰(zhàn) 工藝改革 技術(shù)創(chuàng)新
為了鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新能力，項(xiàng)目組制定了《技改獎(jiǎng)勵(lì)方案》，變革后三個(gè)月技改項(xiàng)目達(dá)18項(xiàng)。其中員工主動(dòng)積極提出，并實(shí)施的技術(shù)改造更是激發(fā)了所有XG人對(duì)工藝創(chuàng)新的激情，以下節(jié)選兩個(gè)小案例：
一、小動(dòng)作、大收獲
擺線車(chē)間減速機(jī)一直以來(lái)都是由兩人操作加油，也有員工提出用繩套套住，可以節(jié)省人力，但一直沒(méi)人實(shí)行，管理變革時(shí)，員工再次提出改進(jìn)方案，澤亞企管項(xiàng)目組老師現(xiàn)場(chǎng)考察和評(píng)估后，與車(chē)間員工一起想辦法，終于經(jīng)過(guò)反復(fù)試驗(yàn)，決定用磁鐵試一試，想到就立即行動(dòng)，周日在五金店買(mǎi)了一塊磁鐵，等不及周一上班，晚上就跑到車(chē)間試驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)一舉成功，為公司節(jié)約了一個(gè)人力，這就是創(chuàng)新的力量！
二、眾人齊想法 成本被節(jié)約
機(jī)加車(chē)間一直使用車(chē)削焊接刀具，因質(zhì)量不穩(wěn)定，摸索比較快，而且經(jīng)常磨刀，很費(fèi)工時(shí)不說(shuō)，成本也很高，經(jīng)過(guò)員工提議，澤亞企管項(xiàng)目組老師組織設(shè)備部工裝組討論，最終形成方案，要求結(jié)合現(xiàn)有加工的材料，利用原有的車(chē)刀把，購(gòu)置優(yōu)質(zhì)的合金刀片焊接，通過(guò)半年的努力，已成功焊接并使用200多把，節(jié)約資金3000多元，更為重要的是，這種刀片焊接的刀具加工效率更高，質(zhì)量也更穩(wěn)定。這拿到公司獎(jiǎng)勵(lì)的“技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)”時(shí)，大家激情澎湃，都說(shuō)我們還要繼續(xù)，每個(gè)動(dòng)作我們還可以改善、優(yōu)化。
這就是基層員工的力量，不要認(rèn)為員工笨、員工懶，其實(shí)員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，如果我們能把員工的潛能激發(fā)，讓其成為一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)的某方面的專(zhuān)家，這不就是我們每一個(gè)企業(yè)夢(mèng)想的創(chuàng)新嗎？
三、師傅帶徒弟 大家齊進(jìn)步
針對(duì)新員工技能不熟練，影響產(chǎn)品質(zhì)量及效率，澤亞企管項(xiàng)目組老師決定推行“師傅帶徒弟”活動(dòng)，在方案中明確規(guī)定：徒弟必須尊重師傅，虛心向師傅求教，師傅必須全心全意帶徒弟。徒弟正式上崗前，必須經(jīng)過(guò)人事行政部、車(chē)間、技術(shù)部、設(shè)備部、品質(zhì)部聯(lián)合組織的考試，凡是考試合格的員工，公司給予師傅獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)師傅付出的辛勞，方案實(shí)施后，許多資深的老員工都搶著帶徒弟，一股互相學(xué)習(xí)，傳幫帶的氛圍形成，這是一個(gè)工廠最難能可貴的，這就是管理變革帶給XG的突破、蛻變。