采購案例：西門子公司的采購技術
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西門子是一家大型國際公司，其業(yè)務遍及全球190多個國家，在全世界擁有大約600 家工廠、研發(fā)中心和銷售辦事處。公司的業(yè)務主要集中于6大領域：信息和通訊、自動化和控制、電力、交通、醫(yī)療系統(tǒng)和照明。西門子的全球業(yè)務運營分別由13個業(yè)務集團負責，其中包括西門子財務服務有限公司和西門子房地資產(chǎn)管理集團。此外，西門子還擁有兩家合資企業(yè)——博世一西門子家用電器集團和富士通西門子計算機（控股）公司。
西門子采取的是全球統(tǒng)一采購制度。過去，西門子的通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個產(chǎn)業(yè)部門( division)根據(jù)各自的需求獨立采購。隨著西門子公司的逐漸擴大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少元部件需求是重疊的，即通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格與服務差異非常大。
精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“
采購成本”。于是，西門子設立了一個采購委員會(procurement council)，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子可以用一個聲音同供應商進行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應商進行角逐，西門子在談判桌上的聲音就可以響很多。
對于供應商來說，這也是一個好事情。以前一個供應商，可能要與西門子的六個不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價格和服務過硬，就可以拿到全球的訂單，當然也省下不少時間和精力。
西門子的全球采購委員會直接管理全球材料經(jīng)理( commodity manager)，每位材料經(jīng)理負責特定材料領域的全球性采購，尋找合適的供應商，達到節(jié)約成本的目標，確保材料的充足供應。“手機市場的增長很快，材料經(jīng)理的一項重要職責就是找到合適的、能夠與西門子一起快速成長的供應商。”西門子認為，供應商的成長潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要，但是在手機產(chǎn)業(yè)，100%可得性是選擇供應商的重要指標。
全球中心化采購策略有利于采購資源整合，從戰(zhàn)略上或更高的層面上調(diào)整供應商結(jié)構，謀求從更廣泛的市場范圍內(nèi)調(diào)控資源渠道，提高資源的保障度。對西門子這樣的跨國企業(yè)來說，把
采購管理看做是供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)，中心化采購又使供應鏈管理在更廣、更大、更深的空間內(nèi)實施，使跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)業(yè)務團隊聯(lián)系更加頻繁，互通有無，信息共享，供應鏈更加順暢，更加高效。正是基于全球經(jīng)濟一體化加速發(fā)展的背景以及跨國公司尋求全球擴張和最大限度利用全球優(yōu)勢資源的內(nèi)在要求，全球中心化采購就成為許多國際企業(yè)和國際化供應鏈非常重要的戰(zhàn)略選擇和策略手段。采購活動是企業(yè)經(jīng)營活動中最大的成本領域，采購質(zhì)量與效率的高低在很大程度上決定著企業(yè)最終產(chǎn)品的價值和競爭力。