● 產能分析主要針對哪幾個方面？
　　產能的分析主要針對以下幾個方面：
　　1、 做何種機型以及此機型的制造流程。
　　2、 制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
　　3、 產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。
　　4、 材料的準備前置時間。
　　5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什么原則？
　　生產計劃排程的安排應注意以下原則：
　1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
　2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。
　3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
　4、 工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什么現象？
　　PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調能力做得差，容易造成以下現象：
　　1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料
　　2、 生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
　　3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
　　4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節(jié)，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。
　　5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執(zhí)行就成了泡影。
　　6、 計劃、生產及物料進度協(xié)調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
　　7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán). PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節(jié)問題了.其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMS分四個環(huán)節(jié)做就可以了。

第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產品方向和產品策略
這個環(huán)節(jié)是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟件公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什么，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。

第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內外資源
如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產品能做成什么樣子。公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發(fā)和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產品的上市。物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司愿意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PM手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。總結一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產品做成什么

第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯系
這個環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規(guī)范是什么，一旦出現問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做

第四個環(huán)節(jié)：確定部門內部的規(guī)范和流程（保證）
這個環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。PMC的主要規(guī)范包括：
1）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。
2）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。
3）產品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應該明確）。
4）文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。
5）流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，PM在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產品規(guī)劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業(yè)應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。
6）考評規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內容。

PMC的主要流程包括：
1）產品規(guī)劃流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規(guī)劃的概要說明”一文）。
2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。
總結一下：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現PMC的目標 這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。

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◎ 什么是生產與物料控制（PMC）？ 
PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管），主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。
◎良好的生產與物控管理應該做到哪幾點？
 
生產與物控是企業(yè)的總調度，整個企業(yè)的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運轉的，PMC部門計劃能力、控制能力與協(xié)調能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響。企業(yè)要建立良好的生產與物控管理，應做到：
1. 建立制定完善的生產與物控運作體系（即從銷售到出貨的整體運作程序）。
2. 預測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。
3. 對自身的生產能力負荷預先進行詳細的分析，并建立完善的資料。
4. 生產前期做好完整的月銷貨計劃（生產總排程）和周生產計劃。
5. 配合生產計劃做到良好的物料控制。
6. 對生產進度及物料進度的及時跟進以及溝通協(xié)調。
 
◎PMC管理做得差，容易造成什么現象？
 
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調能力做得差，容易造成以下現象：
1. 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料。
2. 生產上的一頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3. 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4. 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節(jié)，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。
5. 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執(zhí)行就成了泡影。
6. 計劃、生產及物料進度協(xié)調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7. 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。
◎ ◎生產控制部門的作用有哪些？
 
生產控制部門的作用主要有：
1. 對銷售部門接到的訂單能協(xié)調出一個較為合理的年度、季度、月度銷貨計劃。
2. 對銷售部門隨意變更生產計劃、緊急加單或任意取消單能進行適當的限制。
3. 根據產能負荷分析資料，能制定出一個合理完善的生產計劃，對生產訂單的起伏、生產計劃的變更有準備措施，預留“備份程序”。
4. 能準確地控制生產的進度，能對物料控制人員做好物料進度的督促。
5. 當生產進度落后時，能及時主動地與有關部門商量對策，協(xié)商解決辦法，并采取行動加以補救。
 
◎生產控制部門的工作職能有哪些？
 
生產控制部門的工作職能主要有：
1. 協(xié)調銷貨計劃。
2. 制定生產計劃。
3. 控制生產進度。
4. 督促物料進度。
5. 分析產能負荷。
6. 生產數據統(tǒng)計。
7. 生產異常協(xié)調。
 
◎生產控制主管的工作職責有哪些？
PC主管的工作職責主要有：
1. 綜合協(xié)調銷貨計劃。
2. 綜合調整生產各車間產能。
3. 生產計劃的制定與審查。
4. 對生產計劃的各項進度加以檢查。
5. 對生產計劃及生產進度的適當調整。
6. 物料進度的督促檢查。
7. 統(tǒng)計數據的分析。
8. 部門間的溝通與協(xié)調。
9. MRPII系統(tǒng)的推動與完善（邏輯測試）。
10. 部門員工的培訓。
 
◎生產控制主管助理的工作職責有哪些？
PC主管助理的工作職責主要有：
1. 部門有關文件的起草擬定。
2. 部門員工的培訓實施。
3. MRPII系統(tǒng)的具體推動與完善（邏輯測試）。
4. 部門間一般事務的溝通協(xié)調。
5. 主管不在時暫代主管職務。
 
◎生產計劃員的工作職責有哪些？
生產計劃員（PC）的工作職責主要有：
1. 生產計劃的制定。
2. 產能的調整。
3. 生產進度的控制。
4. 生產計劃及生產進度的適當調整。
5. 物料進度的督促。
6. 統(tǒng)計數據的分析。
7. 部門間有關事務的溝通與協(xié)調。
8. MRPII系統(tǒng)的推動與完善（邏輯測試）。
 
◎生產控制統(tǒng)計員的工作職責有哪些？
PC統(tǒng)計員的工作職責主要有（建立MRPII系統(tǒng)此職位可不設）：
1. 生產進度的統(tǒng)計（主要工作）。
2. 產能分析的統(tǒng)計。
3. 銷貨計劃的統(tǒng)計。
4. 生產計劃的統(tǒng)計。
5. 物料進度的統(tǒng)計。
6. 出貨的統(tǒng)計以及其他有關的統(tǒng)計。
7. 各種統(tǒng)計圖表的繪制。
 
◎生產控制文員的工作職責有哪些？
PC文員的工作職責主要有：
1. 文件的歸類、保管與分發(fā)。
2. 文件的打印工作。
3. 各種數據的輸入工作等。
◎ ◎生產控制主管的崗位素質要求有哪些？
PC主管的崗位素質要求主要有：
1. 25～35歲，大學本科以上，英語六級，電腦應用熟練（計算機專業(yè)優(yōu)先）。
2. 有3年以上PMC管理工作經驗。
3. 精通ISO 9000體系，能熟練編寫有關文件。
4. 對MRPII原理非常熟悉，能推動與完善MRPII系統(tǒng)（能自行參與MRPII軟件開發(fā)最佳）。
5. 有良好的組織協(xié)調能力。
 
◎生產控制主管助理的崗位素質要求有哪些？
PC主管助理的崗位素質要求主要有：
1. 23～30歲，大專以上，英語四級，電腦應用熟練。
2. 有2年以上PMC部門工作經驗，熟悉PMC部門整體運作。
3. 懂ISO 9000品質體系，能編寫有關文件。
4. 懂MRPII系統(tǒng)，能對二次開發(fā)提出改善意見。
5. 懂培訓工作優(yōu)先。
 
◎生產計劃員的崗位素質要求有哪些？
生產計劃員（PC）的崗位素質要求有：
1. 23 ~ 30歲，大專以上，英語四級，電腦操作熟練。
2. 有2年以上PMC部門工作經驗，熟悉PMC整體運作，能獨立編制合理的生產計劃。
3. 懂ISO 9000品質體系。
4. 對MRPII系統(tǒng)有一定了解。
 
◎生產控制統(tǒng)計員的崗位素質要求有哪些？
PC統(tǒng)計員的崗位素質要求有：
1. 18～30歲，高中或中專以上，電腦操作熟練，略懂英語。
2. 有1年以上PMC或貨倉部門統(tǒng)計或倉管工作經驗。
3. 熟練掌握統(tǒng)計技術，懂各種圖表繪制。
4. 對ISO 9000有一定了解。
 
◎生產控制文員的崗位素質要求有哪些？
PC文員的崗位素質要求主要有：
1. 女，18～28歲，高中或中專以上，電腦操作熟練。
2. 有PMC或貨倉工作經驗優(yōu)先。
3. 熟悉各種單據報表管理工作。
◎ ◎什么是生產能力？
生產能力（簡稱產能）是指生產設備在一定的時間內所能生產的產品數量，產能通常以標準直接工時為單位。
產能分為正常產能和最大產能。
正常產能：指歷年來生產設備的平均使用量。
最大產能：指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量。
超乎產能的工作負荷，將導致失信于顧客并且造成過高的在制品庫存標準；反之，太少的工作負荷會造成高的產能差異，成本上升。
 
◎決定產能的步驟有哪些？
決定產能的步驟可分為以下三步：
1. 決定毛產能：
假定所有的機器每周工作7天，每天工作3班，每班8小時且沒有任何停機時間，這是生產設備在完全發(fā)揮最理想的狀態(tài)下的最高生產潛力。毛產能是個理論值，它是個理想值或者可以說是個標準參考值，作為以后計算實際產能的基準。
2. 決定計劃產能：
此計算基于每周的工作天數，每臺機器排定的班數和每班的工作時數。這是算完毛產能的進一步修正，但仍不足以代表有效產出的實際產能。
3. 決定有效（可用）的產能：
有效產能是以計劃產能為基礎，減去因停機和良率所造成標準工時損失。良率損失，包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時。
 
◎產能分析主要針對哪幾個方面？
產能的分析主要針對以下幾個方面：
1. 做何種機型以及此機型的制造流程。
2. 制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3. 產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。
4. 材料的準備前置時間。
5. 生產線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?。
 
◎人力負荷如何進行分析？
1. 依據計劃產量、標準工時計算所需總工時。
2. 設定每周工作6天，每天工作時間為10小時，則其人員需求為：總需工時÷（每人每天工作時間X每周工作日）X（1十時間寬松率）
時間寬松率=1－工作時間目標百分比（假設為90％）＝10％
◎ ◎機器負荷如何進行分析？
1. 對機器進行分類：
如車床、銑床、磨床、沖床、鉆床、啤機、折彎機、波峰焊機、端子機等等。
2. 計算每種機器的產能負荷：
例：啤機每6秒成型1次，每次出8個（1出8模），即每分鐘成型10次
每分鐘生產80pcs
每天作業(yè)時間=24小時=1440分鐘
工作時間目標百分比=90％
時間寬松率=1-工作時間目標百分比=10％
總啤機數=10臺
開機率=90％
則10臺機24小時總產能
=每分鐘生產量X每天作業(yè)時間÷（1+時間寬松率）X機器臺數X開機率
=80X1440÷（1＋10％）X10X90％
=942545
即10臺啤機24小時總產能為942545pcs。
3. 計算出生產計劃期間，每種機器的每日應生產數。
每種機器設備的總計劃生產數÷計劃生產日數=每日應生產數
4. 比較現有機器設備生產負荷和產能調整：
每日應生產數小于此機器總產能者，生產計劃可執(zhí)行；每日應生產數大于此種機器總產能者，需要進行產能調整（加班、增補機器或外協(xié)等）。
 
◎短期的生產能力如何調整？
當出現臨時的加單，生產數量有較大的變動，人力負荷與機器負荷均較為繁重時，調整的方法有：
1. 加班、兩班制或三班制，機器增加開機的臺數、開機時間。
2. 培訓員工的熟練操作程度，增加臨時性的工人。
3. 一些利潤較低或制程較為簡單的可以發(fā)外包。
◎ ◎缺乏良好的銷售計劃會產生什么不良后果？
缺乏良好的銷售計劃可能會產生以下后果：
1. 因銷售計劃不完善，因此材料、零件的購置數量、購置時間不準確，材料購備時間的延長，造成交貨期的延長。
2. 因銷售計劃不準確，機器設備在調試等方面未有充分的準備，產能無法在短時間內提升。
3. 銷售計劃淡季、旺季預測的不準確，造成人員招聘的無計劃，因此時而大量招人，時而大量裁人，嚴重影響生產效率及產品品質，且對公司人心造成嚴重影響。
 
◎月出貨計劃與月生產計劃應如何協(xié)調？
限于物料、人力、機器等各種原因，銷售部門的月出貨計劃與PC部門的月生產計劃往往不可能完全一致的，PC部門可能根據人力負荷、機器負荷、物料進度、工藝、環(huán)境等因素對計劃進行適當的調整與安排，最大限度地使生產計劃即能滿足生產的需求，又能符合客戶的要求。出貨計劃與生產計劃協(xié)調的方面主要有：
1. 出哪些訂單：當訂單數量超過生產能力時，根據輕重緩急協(xié)調出哪些訂單。
2. 出哪些客戶的訂貨：哪些是重點客戶，哪些是一般客戶，哪些客戶可以協(xié)調。
3. 出哪些產品：縱觀全局，選擇出哪些產品最有利。
4. 產品的數量：產品數量出多少有利于生產的安排。
5. 總數量是多少。
6. 根據以往的情況，保留適當的時間余地，以利于緊急加單使用。
 
◎周出貨計劃與生產計劃如何協(xié)調？
周生產計劃是生產的具體執(zhí)行計劃，其準確性應非常高，否則，無充裕的時間進行修正和調整，周生產計劃應在月生產計劃和周出貨計劃基礎上進行充分協(xié)調，應考慮到以下因素：
1. 人力負荷是否可以充分支持，不能的話，加班、倒班是否可以解決。
2. 機器設備是否準備好，其產能是否能達到預定產能，若人力或機器無法達到，發(fā)外包是否可以解決。
3. 物料是否已到位，未到位是否完全有把握在規(guī)定的時間到位。
4. 工藝流程是否有問題，有問題能否在規(guī)定時間內解決。
5. 環(huán)境是否適合生產產品環(huán)境的要求。
 
◎生產計劃的作用有哪些？
通常生產計劃都是預先做好下月、下周的生產計劃，由于事先安排好了工作進度，因此各部門可以很容易控制生產成效。早在生產計劃排程定案前，就將所有可能預期會發(fā)生的問題解決掉了，因此可以節(jié)省時間并減少成本。生產計劃主要有以下作用：
1. 可以很容易看出各部門與每一機器的工作負荷。
2. 機器時數都是預先安排好的，因此可以一目了然，心中有數。
3. 制造部門的組長、領班可利用所列出的工作標準。
4. 周生產計劃更可進一步分解成日計劃，以供基層生產管理人員控制。
5. 可明顯看出機器超過負荷或機器使用率偏低，以便作適當的調整。
 
◎生產的類型可分哪幾種？
生產的類型有兩種：
1. 需求計劃型（BTN型）：是銷售部門根據產品、市場狀況以往銷售業(yè)績、增長速度、銷售方法等做銷售預測，根據此預測來設定最低的成品存量，而有計劃進行生產的一種類型。
2. 訂單生產型（BTO型）：是不進行銷售預測，接到客戶的訂單后即安排生產的一種類型。
 
◎需求計劃型與訂單生產型的優(yōu)缺點有哪些？
1. 需求計劃型的優(yōu)點有：
※備有一定存貨，可防備旺季時的產能不足。
※準備較為充分，因此在人力、機器、物料上有良好的計劃。
※因能提早準備，交貨能及時。
※能調節(jié)淡旺季的人力需求，人員較為穩(wěn)定，產品品質有保障。
2. 需求計劃型的缺點有：一旦銷售預測不是很準確，容易造成成品浪費。
3. 訂單生產型的優(yōu)點有：根據訂單安排，人力、機器、物料上不會造成大的浪費。
4. 訂單生產型的缺點有：
※人力、機器、材料準備不充分，容易延誤交期。
※容易造成旺季時的產能不足。
※容易造成人力需求上的大起大落，影響員工的穩(wěn)定性和產品品質。
◎ ◎周生產計劃決定后應做哪些方面的準備？
周生產計劃方案決定后，應在以下幾方面有所準備：
1. 人員：人力負荷是否合理，人員是否符合需求數量。
2. 機器：機器是否夠用，其產能是否很快提升，有無其他異常問題。
3. 工模、夾、治具：是否準備充分，其品質是否良好。
4. 物料：物料是否準備充分，未準備充分的是否確定能按時歸位，其品質是否有異常。
5. 生產工藝：生產工藝、制造流程是否有問題。
6. 品質控制：品質控制方法、規(guī)程是否準備，各控制點是否準備妥當。
7. 培訓：人員的培訓是否到位，是否能熟悉本崗位的操作，速度如何，是否會影響生產效率。
 
◎生產混亂的原因有哪些？
許多公司有生產混亂的現象，如客戶天天催貨，計劃部門頻頻更改出貨計劃，生產部門時而待料，時而通宵加班，品質老是上不去，生產效率極低下等，主要原因有：
1. 銷售部門沒有進行銷售預測，沒有制定適當的銷售計劃。
2. 銷售部門沒有對訂單進行評審，沒有根據企業(yè)的生產能力接單，大量超額度接受訂單。
3. 生產部門沒有進行完善的產能分析。
4. 計劃部門的生產計劃與銷售部門的銷售計劃不同步。
5. 物料計劃與生產計劃不能協(xié)調同步進行。
6. 物料進度經常延遲或品質經常不良。
7. 關鍵性機器設備保養(yǎng)不善，經常有故障，修理時間太長。
8. 生產過程中品質不穩(wěn)定，頻頻出現返工或返修。
9. 生產進度控制不好，不能與生產計劃同步。
10. 緊急加單或臨時取消訂單太多，生產計劃變更頻繁。
11. 實際生產能力未達到預定的標準生產能力。
 
◎生產命令單的作用有哪些？
生產命令單的作用主要有：
l. 制造部門：為生產部門提供生產依據，協(xié)助生產部門主管分派工作并控制產品制造。
2. 財務部門：提供用料情況給成本會計部門作為成本計算的依據。
3. 材料倉庫：作為領用材料多少的依據。
4. 成品倉庫：作為成品入庫的依據。
5. 計劃部門：作為生產計劃部門控制生產進度的依據。
 
◎生產排期應注意什么原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1. 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2. 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之，C類更次。
3. 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4. 工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。
 
◎日程計劃如何安排？
從接到訂單到成品出貨中間所需的時間，可以安排成一個日程計劃進度表，根據不同的進度進行適當的調節(jié)，它主要包括以下幾個方面：
1. 產品設計需要的時間（有的已提前設計好則不必考慮）。
2. 接到訂單到物料分析需要的時間。
3. 采購物料需要的時間。
4. 物料運輸需要的時間。
5. 物料進貨檢驗需要的時間（包括等待處理寬裕的時間）。
6. 生產需要的時間。
7. 成品完成到出貨準備時間。
 
◎完整的生產排程系統(tǒng)應具備哪些特性？
一個完備的生產排程系統(tǒng)，通常具備以下特性：
1. 應簡單明了，從最高管理者到基層管理人員都能了解和使用。
2. 通過適當努力，目標可以達成。目標不至于太松，也不會太嚴，排程表有適當寬裕時間可應付一些意料之外的事情。
3. 能提供使用者可靠的資料，使用人員可以完全信任其正確性，并可據此決定問題發(fā)生時，如何適當協(xié)調。
4. 能及時顯示排程偏差給有關的管理人員，使其能作必要的修正，因為偏差是排程不能達到預期目標的最主要原因，所以發(fā)生后必須受到管理人員的重視。時間通常很緊迫而重要，必須嚴格控制。
5. 必須具備相當的彈性，以便更改而又不會中斷破壞原先排程。
◎ ◎生產排程包括哪些要素？
所有的生產排程系統(tǒng)都有一些共通的要素。不管生產計劃系統(tǒng)是由人工安排還是由電腦設計，都必須包括：
1. 工作部門（車間、線、組、拉、機器）的種類與名稱。
2. 按從零件到成品的制造順序。
3. 制造產品所需要的時間。
◎什么是前置時間，它包括哪些要素？
前置時間就是總的制造時間，它主要包括：
1. 操作時間（包括機器操作時間，裝配時間等）。
2. 設置時間。
3. 等候時間（等待加工的時間）。
4. 延誤時間（機器發(fā)生問題）。
5. 等待時間（完成操作、等待運往下一操作的時間）。
6. 搬運時間。
 
◎生產計劃控制程序
生產計劃控制程序：
1. 目的：為使本公司的產能安排有所依據，滿足客戶訂單品質及交期要求，以保證本公司有履行合約的能力，降低庫存、成本，提高生產效率。
2. 范圍：適用于本公司所有生產產品的生產計劃控制。
3. 定義：
3.1 《生產計劃表》《制造通知單》：指由PC部門簽發(fā)作為通知生產的依據。
3.2 《制程標識單》：指由生產計劃部門簽發(fā)，規(guī)范批量和記錄制作流程的單據。
4. 職責：
4.1 銷售部。
4.1.1 銷售主管：接受客戶訂單，組織評審及審核，重要訂單之協(xié)調。
4.1.2 銷售業(yè)務員：接受客戶訂單，對訂單進行評審，協(xié)調訂單變更事宜。
4.2 PMC部。
4.2.1 生產計劃主管：負責生產計劃安排，生產進度控制及督導生產計劃管理作業(yè)的執(zhí)行。
4.2.2 生產計劃員：負責生產指示與生產計劃管理及生產進度控制的執(zhí)行，且負責出貨作業(yè)的執(zhí)行。
4.3 采購部：負責生產物料的采購及交期進度的控制。
4.4 貨倉部：負責物料收發(fā)等作業(yè)。
4.5 PIE部：負責物料料號的編訂和生產流程條件的確定。
4.6 制造部：負責領用材料、生產進度控制及品質控制。
5. 作業(yè)流程：
5.1 接收訂單：銷售部業(yè)務人員按（訂單評審程序）規(guī)定暫時接受客戶訂單，填寫《顧客訂貨單》，經主管審核后交給PMC部門人員。
5.2 生產負荷評估：
5.2.1 PMC部門人員應根據《顧客訂貨單》做生產計劃賬目。生產計劃主管根據《生產能力負荷表》上所顯示的生產能力，組織進行生產能力負荷評估。
5.2.2 如評估確認生產能力無問題者，生產計劃員、物控員與貨倉人員確認物料是否可以滿足生產，如不能滿足者，填寫《物料請購計劃表》通知采購人員。
5.2.3 采購人員根據《物料請購計劃表》詢問有關廠商是否能滿足交期，得到較為肯定的答復后，將結果回饋給物控人員，由物控員開出請購單，采購人員根據《采購控制程序》進行采購作業(yè)。
5.2.4 如評估的結果會影響訂單交期者，生產計劃人員應通知銷售部門人員與客戶協(xié)商，客戶同意后，即可正式將訂單接受。
5.3 安排生產計劃：
5.3.1 生產計劃員根據《顧客訂貨清單》的接單狀況，依產能負荷預排4周內的《月生產計劃表》，以作為生產安排的初步依據。
5.3.2 生產計劃人員每周應更新《月生產計劃表》的資料，作為生產進度控制的依據。
5.3.3 生產計劃人員依《月生產計劃表》排出具體的《周生產計劃表》，作為生產執(zhí)行的依據。
5.4 生產指示：
5.4.1 生產計劃員應將《周生產計劃表》與《制造通知單》（五聯），經生產計劃主管核準后，一聯交制造部門準備領料，一聯交貨倉部門進行備料，一聯交物料控員做賬，一聯交財務部門，一聯自留存檔。
5.4.2 生產計劃員同時填寫《制程標識單》，交PIE部門確認制程條件后分發(fā)制造部門安排生產。
5.5 領發(fā)料：制造部門物料人員接到《制造通知單》后，在規(guī)定的時間，與貨倉人員溝通協(xié)調后，由貨倉人員送往制造車間指定地點，一齊清點物料。
5.6 生產：制造部門應按《周生產計劃表》及《制程標識單》的交期需求進行生產，并進行進度控制，有關作業(yè)參照《制程控制程序》。
5.7 品質、交期、數量確認：
5.7.1 生產計劃員應按《周生產計劃表》的數量及交期跟催生產進度。
5.7.2 如生產過程中發(fā)現進度落后或有品質異常情況，將影響訂單交期或數量時，PMC部主管應協(xié)調各有關部門主管進行協(xié)商處理，當交期最終不能符合訂單要求時，應出具聯絡單給銷售部門，述明原因，銷售人員按《訂單評審程序》有關規(guī)定與客戶重新協(xié)商變更交期。
5.8 入庫和出貨：
5.8.1 完成生產后，由品管部人員驗收，包裝入庫。
5.8.2 在無異常的情況下，報關人員和船務人員根據計劃自行辦理報關手續(xù)和船運聯絡事宜。
5.8.3 如須出貨者，由生產計劃員開出《出貨通知單》及《出貨排柜表》，通知貨倉和品管部門有關人員辦理出貨作業(yè)，有關作業(yè)參照《成品包裝出貨控制程序》。
◎ ◎造成企業(yè)外發(fā)加工的原因有哪些？
企業(yè)外發(fā)加工的情況非常普遍，外發(fā)加工的原因也很多，主要有：
1. 機器不夠，造成設備生產能力不足。
2. 技術力量不夠，一些高標準、高品質要求的訂單在現有技術條件下難以滿足，只有外發(fā)加工。
3. 自制成本過高，不合算，外發(fā)給加工成本較低的企業(yè)。
4. 交期過緊，公司訂單又太多，外發(fā)加工以滿足交期要求。
◎生產進度落后時應采取什么措施？
生產進度落后時應采取以下措施：
1. 增加人力或設備：
※增加瓶頸工序的人力與設備。
※招聘臨時工。
2. 延長工作時間：延長工作時間，進行雙班制或三班制。
3. 改進制造流程：生產技術人員設計一些夾、治具，改善制程，提高效率。
4. 外發(fā)加工：將一些訂單進行外發(fā)加工。
5. 協(xié)調出貸計劃：由銷售部門與客戶協(xié)調，適當延遲交貨期。
6. 減少緊急加單：在進度落后的情況下，盡量減少緊急加單。
◎進度控制的步驟有哪些？
進度控制的步驟有：
1. 銷售部門根據計劃部門提供的產能負荷資料，作為接受訂單的依據，超出負荷需與計劃部門協(xié)商。
2. 銷售部門接受訂單后，計劃部門與銷售部門協(xié)調一個合理的銷貨計劃。
3. 根據銷貨計劃，計劃部門安排出月、周生產計劃。
4. 物料控制人員根據生產計劃、BOM及庫存狀況分析物料需求，并提出請購計劃。
5. 采購部門根據請購計劃和請購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表。
6. 物控人員和采購人員根據采購進度計劃及時進行跟催。
7. 檢驗人員按規(guī)程檢驗物料，有異常情況在規(guī)定的時間內處理完畢。
8. 貨倉在生產前及時備好生產物料，遇有異常及時反饋給物控人員。
9. 制造部門按計劃控制產能，并將生產進度不斷反饋給計劃部門人員。
◎進度控制可分為哪幾方面？
進度控制可分為以下幾方面：
1. 事務進度控制：從接到客戶訂單后，進行銷貨計劃的協(xié)調、生產計劃的編排、物料的分析、物料的請購、物料的訂購等事務進度控制。
2. 采購進度控制：接到物料控制部門人員的請購單后，進行供應商選擇、比價、議價、采購、跟催等采購進度控制（包括外發(fā)加工的進度控制）。
3. 進貨檢驗進度控制：物料進廠后進行檢驗與試驗，遇有異常情況在限定的時間內完成。
4. 生產進度控制：生產時的進度，由制造部門管理人員不時反饋給計劃部門人員，用以適當調整進度。
◎常用進度控制工具有哪些？
常用的進度控制工具有：
1. 各種圖表：采購方面的物料進度、生產上的進度、出貨的進度等可繪制折線圖、柱狀圖等圖表在看板上，可隨時掌握各方面的進度，加以控制。
2. 各類報表：如利用生產日報表、周報表、月報表可對日、周、月的生產進度進行掌握，以便更好的加以控制；利用采購進度控制表對采購進度加以控制，以控制好物料的進度。
3. 各種進度控制箱：如采購跟催箱，按日期分成31格，將當天要跟催的事務放入當天的格中，按日跟催，生產進度控制同樣也可使用這種方法。
4. 電腦系統(tǒng)：如有的公司建立起MRP／ERP電腦系統(tǒng)，能自動生產各類進度控制的表格和圖表，如采購進度表、生產進度表等，對于進度控制就更為方便了。