制造企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)
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概要：本文通過分析大型企業(yè)或集團(tuán)型企業(yè)采購(gòu)系統(tǒng)的現(xiàn)狀與問題，從采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理、供應(yīng)關(guān)系、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)、單源采購(gòu)與多源采購(gòu)、采購(gòu)業(yè)務(wù)
流程管理，提出企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的基本思路，并分析實(shí)施的關(guān)鍵問題。
1.戰(zhàn)略采購(gòu)基本概念
戰(zhàn)略采購(gòu)是企業(yè)為滿足正常的生產(chǎn)建設(shè)物資需要，對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場(chǎng)條件進(jìn)行了解，以最低總成本建立物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，通過協(xié)商談判，簽訂協(xié)議價(jià)格，按照協(xié)議價(jià)格獲得所需物資的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)是針對(duì)某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部需求、外部市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，設(shè)定該物資的采購(gòu)目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購(gòu)策略及行動(dòng)計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容包含采用何種采購(gòu)技術(shù)、與什么樣的供應(yīng)商打交道，建立何種關(guān)系，如何培養(yǎng)與建立對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有貢獻(xiàn)的供應(yīng)商群體，日常采購(gòu)執(zhí)行與合同如何確立等等。因此，企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購(gòu)方法。企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的本質(zhì)是一種市場(chǎng)運(yùn)作，是從市場(chǎng)信息流入手，帶動(dòng)物流與資金流的一系列重要管理活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)形成的驅(qū)動(dòng)力一般在于一個(gè)企業(yè)期望通過與一些具有互補(bǔ)資源的供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)而提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在戰(zhàn)略采購(gòu)下，物資采購(gòu)的價(jià)格不再是唯一決定因素，企業(yè)與供應(yīng)商之間靠的是一種共識(shí)和相互信任，以建立雙方良好的互惠合作關(guān)系。
下面從供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)關(guān)系、自制與外包策略、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)、單源采購(gòu)與多源采購(gòu)、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理等方面，對(duì)制造企業(yè)的戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行分析。
2.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)關(guān)系
現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系發(fā)展由交易、合作到戰(zhàn)略聯(lián)盟，終極目標(biāo)是建設(shè)高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商的業(yè)績(jī)好壞對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越大，在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、交貨、提前期、庫(kù)存水平等方面都影響企業(yè)的成功與否。供應(yīng)商與供應(yīng)商之間也存在區(qū)別，主要表現(xiàn)在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性生產(chǎn)、
項(xiàng)目管理能力、創(chuàng)新能力、影響力等，通過建設(shè)高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，引入更多的競(jìng)爭(zhēng)，降低
采購(gòu)成本。
建立長(zhǎng)期合作與聯(lián)盟關(guān)系，框架協(xié)議采購(gòu)是企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)的重要表現(xiàn)形式之一，框架協(xié)議采購(gòu)是企業(yè)與供應(yīng)商之間雙贏的具體表現(xiàn)。企業(yè)與供應(yīng)商之間通過協(xié)商、談判就某一種產(chǎn)品或幾種產(chǎn)品達(dá)成采購(gòu)一供應(yīng)協(xié)議。供應(yīng)商在規(guī)定的價(jià)格、規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)前提下提供一定數(shù)量的產(chǎn)品到某一指定的地點(diǎn)。框架協(xié)議采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的要求是非常嚴(yán)格的，如不按期到貨、產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題面臨的處罰是非常嚴(yán)厲的。框架協(xié)議采購(gòu)供應(yīng)商的選擇一般是通過招標(biāo)、協(xié)商選擇、經(jīng)驗(yàn)判斷、采購(gòu)成本比較等方法抉擇。
加強(qiáng)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)的首要任務(wù)，理清供應(yīng)渠道，
供應(yīng)商管理是物資
采購(gòu)管理的組成部分，管理的好壞直接或間接地影響著采購(gòu)行為、采購(gòu)過程，甚至采購(gòu)結(jié)果。企業(yè)應(yīng)根據(jù)采購(gòu)量和采購(gòu)額的大小，供應(yīng)商所供的物資在企業(yè)物資供應(yīng)中所處的地位，將供應(yīng)商分為兩大類：戰(zhàn)略供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。按照8O：2O法則，戰(zhàn)略供應(yīng)商采購(gòu)額應(yīng)占80％，一般供應(yīng)商采購(gòu)額應(yīng)占20％；戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量占20％，一般供應(yīng)商數(shù)量8O％，戰(zhàn)略供應(yīng)商是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，一般供應(yīng)商起到補(bǔ)遺拾缺的作用。因此，在培養(yǎng)戰(zhàn)略供應(yīng)商，控制一般供應(yīng)商數(shù)量方面應(yīng)采取以下措施：
（1）是加強(qiáng)戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理，樹立“品牌忠誠(chéng)度”意識(shí)，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，建立在買賣雙方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)送、技術(shù)支持、信息溝通等多方面協(xié)商的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“雙贏”的策略；
（2）與戰(zhàn)略供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和高科技更新的加速，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)競(jìng)爭(zhēng)的新格局。戰(zhàn)略供應(yīng)商與企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商管理、考核，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰；
（3）由于一般供應(yīng)商起到補(bǔ)拾遺缺的作用，雖然供應(yīng)額少，但是供應(yīng)的品種數(shù)量多，也應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，嚴(yán)格考核。
企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)，從“同謀共事”的角度出發(fā)，建立企業(yè)與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的相互信任關(guān)系，實(shí)際上是企業(yè)長(zhǎng)期的需要。如企業(yè)實(shí)行零庫(kù)存管理，這就要求供應(yīng)商有能力提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。企業(yè)加強(qiáng)采購(gòu)管理，對(duì)提高企業(yè)的效益意義非常重大，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將集中于供應(yīng)商和供應(yīng)渠道的爭(zhēng)奪。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度高度重視采購(gòu)管理，降低經(jīng)營(yíng)成本的壓力，提高采購(gòu)物資的質(zhì)量和售后服務(wù)水平，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使雙方最終形成成本和利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，并獲得新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的“雙贏”。
3.自制與外包
首先，自制或外購(gòu)決策需要考慮的定性因素。定性分析也是必不可少，甚至有時(shí)是起決定作用的，特別是涉及固定資產(chǎn)投資時(shí)。自制的好處：
1．可以控制零部件質(zhì)量；
2．保證及時(shí)供貨；
3．可以利用自身的專有技術(shù)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。
然而自制零部件可能需要大量固定資產(chǎn)投資，當(dāng)未來(lái)市場(chǎng)不確定時(shí)可能會(huì)造成固定資產(chǎn)的閑置和浪費(fèi)，存在巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；由于規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)產(chǎn)生額外的管理成本等。
外購(gòu)的優(yōu)勢(shì)：
（1）節(jié)約了投資，從而降低了投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；
（2）可以從協(xié)作企業(yè)的專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)中受益(比自己加工成本更低)；
（3）可以利用國(guó)際勞動(dòng)力價(jià)格差異，從勞動(dòng)力價(jià)格低的地區(qū)訂貨，從而降低成本；
（4）享受專業(yè)公司技術(shù)進(jìn)步的好處(若企業(yè)自己購(gòu)買設(shè)備，就會(huì)停留在某一固定的技術(shù)階段，直到設(shè)備報(bào)廢)等。
總之，自制和外購(gòu)各有所長(zhǎng)。從定性分析的角度，若生產(chǎn)某一零部件需要大量固定資產(chǎn)投資時(shí)或若某一零部件需要量很小，而購(gòu)買設(shè)備不能充分利用時(shí)，將這一零部件外購(gòu)比自制更合算；而若企業(yè)擁有專有技術(shù)時(shí)，可以考慮自制。綜合需要考慮的因素：
（1）成本：比較兩者；
（2）需求的特性：需求的穩(wěn)定性
（3）質(zhì)量：比較兩者；
（4）生產(chǎn)能力：企業(yè)內(nèi)部是否有空閑生產(chǎn)能力；
（5）時(shí)間：外購(gòu)與自制的生產(chǎn)提前期
（6）技術(shù)：是否有專利權(quán)、專門技術(shù)；
（7）技術(shù)的穩(wěn)定性：如果技術(shù)是不斷變化的，最好選擇外購(gòu)。
必須遵守的原則：
（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力原則（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）
（2）財(cái)務(wù)狀況原則：成本、比重、影響來(lái)決定戰(zhàn)略性
（3）內(nèi)部能力：能充分發(fā)揮內(nèi)部能力，以創(chuàng)造更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4.集中采購(gòu)與分散采購(gòu)
集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：
（1）需求的共性。對(duì)于某些產(chǎn)品，企業(yè)各部門都可能存在著需求，通過采購(gòu)量的集中來(lái)提高企業(yè)在談判中的地位，提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，同時(shí)獲得存貨腔制的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
（2）供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)。如果供應(yīng)商所在行業(yè)是處于寡頭壟斷的狀態(tài)，企業(yè)集中采購(gòu)可以加強(qiáng)采購(gòu)力量，迫使供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的重要價(jià)值給予重視，并獲得更優(yōu)惠的價(jià)格以及更好的服務(wù)。
（3）采購(gòu)中的技術(shù)要求。如果在采購(gòu)過程中對(duì)技術(shù)的要求高，邪么
采購(gòu)人員必須與工程技術(shù)人員緊密配合，必須實(shí)行集中采購(gòu)。
（4）現(xiàn)代企業(yè)更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)速度、專門知識(shí)、靈活性和革新。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，從而變的更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
分散采購(gòu)容易發(fā)生采購(gòu)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、易導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象發(fā)生等問題。集中采購(gòu)目前成為企業(yè)或集團(tuán)型企業(yè)的主要采購(gòu)方式。集中采購(gòu)使企業(yè)采購(gòu)更傾向于專業(yè)化、規(guī)模化、規(guī)范化。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購(gòu)部門、采購(gòu)中心或物資裝備中心，特別是大型企業(yè)集團(tuán)更加重視集中采購(gòu)，采取“統(tǒng)一管理，集中采購(gòu)，統(tǒng)一儲(chǔ)備”的模式，對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)性物資及非生產(chǎn)性物品進(jìn)行統(tǒng)一管理，集中采購(gòu)，從而降低了成本，同時(shí)滿足生產(chǎn)建設(shè)的需要。
集中采購(gòu)的缺點(diǎn)是由于權(quán)力過分集中到總部，有可能損失采購(gòu)的靈活性，導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理的低效率。綜合須考慮的因素：
（1）采購(gòu)物流品的通用性：通用性高適用集中采購(gòu)；
（2）地理位置：分布廣宜用分散采購(gòu)；
（3）供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：供應(yīng)商壟斷，宜集中；
（4）潛在的節(jié)約：規(guī)劃采購(gòu)；
（5）專業(yè)技能：知識(shí)型的宜集中；
（6）客戶需求：個(gè)性化強(qiáng)，由客戶指定的，宜分散。
5.單源采購(gòu)與多源采購(gòu)
傳統(tǒng)的供應(yīng)模式一般是多頭供應(yīng)，單一品種的供應(yīng)商數(shù)目相對(duì)較多。從理論上講，采用單一供應(yīng)源比多頭供應(yīng)源好，一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低供應(yīng)成本；另一方面，有利于供需之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上比較保證。當(dāng)然，采用單一的供應(yīng)源也有風(fēng)險(xiǎn)，比如供應(yīng)商可能因意外原因中斷交貨，以及供應(yīng)商缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等。當(dāng)企業(yè)采用較少的庫(kù)存量的策略時(shí)，將轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商，因此企業(yè)必須考慮到風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移問題（供應(yīng)商）。
單一供應(yīng)源適合的情況：
（1）供應(yīng)商是某一關(guān)鍵部件的唯一提供者；
（2）某一供應(yīng)商能提供很有價(jià)值且非常出色的產(chǎn)品，無(wú)需再考慮其他供應(yīng)商；
（3）采購(gòu)量越多總成本越低，即規(guī)模效應(yīng)；
（4）采購(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商有決定作用（控制力極強(qiáng)）；
（5）需要更可靠、更短的提前期；
（6）采用JIT生產(chǎn)方式，要求有單一供應(yīng)源；
（7）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
多源供應(yīng)合適的情況：
（1）確保供應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)，降低依存度；
（2）保持競(jìng)爭(zhēng)水平，提供后備供應(yīng)源，以求更好的價(jià)格與服務(wù)；
（3）避免過分依賴某個(gè)供應(yīng)商，使其生產(chǎn)惰性與自滿情況；
（4）獲得更大程度的數(shù)量柔性；
（5）政策要求使用多供應(yīng)源、小供應(yīng)源；
（6）供應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)性帶給單源供應(yīng)無(wú)法承受的風(fēng)險(xiǎn)。
集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行多供應(yīng)源選擇時(shí)，可以利用“70-30”原則。即能得到單一供應(yīng)源的優(yōu)點(diǎn)，又能獲得多源供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)商是一個(gè)很有效的激勵(lì)措施。
6.采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。采購(gòu)管理涉及的范圍十分廣闊，采購(gòu)的管理和控制是一件復(fù)雜的事情：從戰(zhàn)略到流程到組織結(jié)構(gòu)，用于支撐流程運(yùn)作的信息化平臺(tái)。因此，包括采購(gòu)組織、績(jī)效考核、采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)，都是保證有效管控的重要手段，此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管理模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，對(duì)如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計(jì)劃并付諸行動(dòng)。
采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。當(dāng)然，績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（
KPI），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化，通過這些項(xiàng)目的推行就可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面的評(píng)估。
企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的再造，采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的細(xì)化，是適應(yīng)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)的需要。利用電子商務(wù)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購(gòu)是目前最為有效的方式。電子商務(wù)網(wǎng)采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商有更加嚴(yán)格的要求，企業(yè)通電子商務(wù)網(wǎng)采購(gòu)來(lái)優(yōu)化采購(gòu)流程，節(jié)約內(nèi)外部交易成本，提高采購(gòu)需求的響應(yīng)速度。電子商務(wù)網(wǎng)采購(gòu)將極大地降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本并能幫助企業(yè)與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關(guān)系。
7.采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)在采購(gòu)過程中，不可避免地存在風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于采購(gòu)的全過程。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀存在，只能控制并盡可能將其可能發(fā)生的損害降低到最低的限度。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)既可降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，又能降低采購(gòu)成本。企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要有下列情況：
（1）多個(gè)部門分散對(duì)外采購(gòu)，造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、難以形成整體和批量?jī)?yōu)勢(shì)，出現(xiàn)采購(gòu)控制漏洞；
（2）不能及時(shí)采購(gòu)到所需物資或采購(gòu)物資不是按時(shí)到貨，影響正常的生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度；
（3）采購(gòu)的物資產(chǎn)品質(zhì)量不符合技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需求，甚至采購(gòu)了偽劣產(chǎn)品以及運(yùn)輸時(shí)丟失和毀壞，出現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量事故影響生產(chǎn)建設(shè)使用；
（4）供應(yīng)商壟斷產(chǎn)品價(jià)格、串通報(bào)價(jià)，或設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)等部門和使用單位指定供應(yīng)商，致使采購(gòu)價(jià)格嚴(yán)重高于市場(chǎng)價(jià)格；
（5）對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)行情缺乏了解、跟蹤、分析，導(dǎo)致反應(yīng)能力、供應(yīng)商管理制度不健全、網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻過低，供應(yīng)商準(zhǔn)入不平衡、供應(yīng)商發(fā)展不平衡，材料性的供應(yīng)商多于設(shè)備類、只重視國(guó)內(nèi)物資的供應(yīng)商管理，忽視了用人民幣購(gòu)買的進(jìn)口產(chǎn)品的供應(yīng)商的發(fā)展和管理。
（6）企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略定位模糊。只要技術(shù)上能夠?qū)崿F(xiàn)，滿足生產(chǎn)建設(shè)的需要，供應(yīng)商什么都可以做，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略定位過于寬泛和模糊。而戰(zhàn)略定位過于寬泛或者模糊，必然分散核心能力的培養(yǎng)，不利于核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育；
（7）缺乏有采購(gòu)不合理：層層設(shè)庫(kù)、重復(fù)儲(chǔ)備，致使庫(kù)存資源不能共享、儲(chǔ)備資金占用大、儲(chǔ)備費(fèi)用高；
（8）資金分散使用、付款時(shí)間、付款方式、付款金額不恰當(dāng)造成資金效益的流失。