KPI設計的基本思路
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1 運用魚骨圖分析法，建立關鍵績效指標體系,其主要流程有：
a)根據職責分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的；
b)根據崗位業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素；
c)確定關鍵績效指標，績效標準與實際因素的關系；
d)關鍵績效指標的分解。
2 有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化
如
人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行去量化，邏輯上也說不通，不對其進行量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
3 運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有：
a)關鍵績效指標設計由專業(yè)人員設計；
b)設計稿上報公司經理層領導審議；
c)根據公司經理層領導的意見，進行修訂；
d)將修訂稿交各職能部門討論；
e)將討論意見集中，再訂正；
f)上報批準、下發(fā)。
其中b)-e)項，實際工作中會有幾個來回的。
4關鍵績效指標考核的支持環(huán)境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想達到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立了這種支持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
a)以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍, 通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化來。
b)各級主管人員肩負著
績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術性支撐作用。
c)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。
d)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。