以平衡計分卡推動績效管理
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工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式與假設，已經(jīng)無法套用在信息時代，例如：有形資產(chǎn)逐漸被無形資產(chǎn)取代；大量生產(chǎn)與標準化逐漸被彈性大、響應快、創(chuàng)新、客制化所取代；功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導向企業(yè)內(nèi)部流程取代；穩(wěn)定的技術逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識經(jīng)濟、信息科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯(lián)盟所取代。
未來企業(yè)的績效衡量方法
在此情況下，企業(yè)急迫需要一套嶄新的衡量績效的方法，并進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的企業(yè)。從<美國財富雜志>每十年前五百大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：
1. 1970~1980 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
2. 1980~1990 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
3. 1990~1998 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
過去十年，美國許多企業(yè)的經(jīng)理人，都覺得過分依賴財務指針來衡量企業(yè)的績效，對企業(yè)未來的附加價值及競爭優(yōu)勢，似乎毫無幫助。于是美國一所研究機構「Nolan Norton Institute」集合來自制造業(yè)、服務業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等經(jīng)理人, 作了一個嶄新的研究，叫做：『未來企業(yè)的績效衡量方法』! 開始將「財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習」等四個構面，列入企業(yè)評量績效的指針。即為：平衡計分卡(Balanced Scorecard)之發(fā)展源起。
傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點
傳統(tǒng)的績效管理，對過去數(shù)十年間，幫助了企業(yè)在管理員工上，的確得到了很多效益，因為它強調了下列四個原則：
一、評估什么，就得到什么結果(You get what you measure.)。
二、告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。
三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。
四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they do!)。
但是，傳統(tǒng)的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如：
一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關。
二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)
三、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學習與創(chuàng)新。
四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。
五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。
平衡考慮各項績效指針
有時企業(yè)達到一個目標的同時，很可能也犧牲了另一個目標，例如：1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當時公司租售復印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指針都顯現(xiàn)出卓越的水準，但卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指針上；于是，當日本復印機產(chǎn)品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發(fā)生了財務危機。這就是達到了財務績效指針，犧牲了客戶滿意績效指針的最好印證。
所以，我們需要一些績效管理指針，好讓公司同時在各項構面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計分卡要求企業(yè)從四個構面來衡量績效：
一、客戶是如何看待我們公司? (客戶觀點：客戶滿意)
二、我們必須在哪些領域中有杰出專長?(內(nèi)部觀點：核心流程)
三、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎? (長期觀點：成長學習與創(chuàng)新)
四、我們的財務營運表現(xiàn)如何? (投資者觀點：財務數(shù)字)
平衡計分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡，而非僅專注于某些績效指針：
一、訴求短期指針與長期指針(學習與創(chuàng)新)的平衡。
二、訴求財務指針與非財務指針(客戶滿意、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡。
三、訴求內(nèi)部指針與外部指針(客戶滿意)的平衡。
四、訴求過去指針與未來指針(學習與創(chuàng)新)的平衡。
五、訴求落后指針與領先指針(客戶滿意、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡。
如同飛機駕駛的儀表板，在復雜的飛行任務中，若只有一項指針資料，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預測仿真，好讓飛機駕駛員作做好的反應與判斷，才能安然抵達目的地。
績效管理與平衡計分卡
平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉化成企業(yè)員工的績效指針，以幫助企業(yè)落實企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。
因為績效管理的目的，就是用來引導員工的行為，以確保企業(yè)「年度目標」的達成，若將年度目標擴大為中長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，不就與平衡計分卡的觀念一致嗎？只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人資人員所能單獨完成的任務。
平衡計分卡之所以難度較高，因為關鍵在于企業(yè)必須先有明確的「經(jīng)營策略」及「競爭優(yōu)勢」，再將其轉化成為可以衡量的績效指針，最后還要詳細展開并連結到員工的績效指針。這些過程說來簡單，執(zhí)行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員（包括最高主管），耗費幾個月（甚至歷經(jīng)幾年的修正），甚至要聘請外界顧問來協(xié)助，以免閉門造車。
這樣的過程不但復雜，又要投入大量資源，又無法在短期看到成果，若非有強烈的動機(大量好處或遭遇危機)及堅定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。