如何給研發(fā)人員發(fā)獎金
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
公司直接按照研發(fā)人員開發(fā)的產(chǎn)品毛利將獎金發(fā)放給研發(fā)人員，阻礙了團(tuán)隊合作，并使得中間管理層形同虛設(shè)。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負(fù)責(zé)，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級，調(diào)動員工個人積極性，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊形成和高難度、復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)。
特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產(chǎn)品開發(fā)項目。帶來的后果是，公司將始終無法從根本上改變小公司的運作方式。員工之間的替代性很差，一旦員工流失，對公司的影響非常大，使得公司更加依賴個人，經(jīng)常為了遷就某個開發(fā)人員的要求而改變公司政策。導(dǎo)致公司政策可信度和威信下降，對公司企業(yè)文化建設(shè)非常不利。
在基于以上分析的基礎(chǔ)上，提出解決方案。
1. 逐步建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效和薪酬管理體系。知識型員工自主性比較強(qiáng)，和公司整體目標(biāo)保持一致的清晰的個人目標(biāo)是對知識型員工最好的指引。
2. 調(diào)整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬的情況下，要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險薪酬制度，保證研發(fā)人員在實現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提成制度成功的基礎(chǔ)。
3. 在研發(fā)組織上，根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線，改變研發(fā)人員單打獨斗現(xiàn)狀，實現(xiàn)經(jīng)驗共享。產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專業(yè)化分工合作。
4. 為了實現(xiàn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理，配合組織結(jié)構(gòu)改革，打破獎金直接和研發(fā)人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎金發(fā)放制度中，公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標(biāo)完成情況和表現(xiàn)，將獎金包先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線，根據(jù)目標(biāo)分解層層考核。考核的牽引方向為：
引導(dǎo)研發(fā)人員實現(xiàn)和公司目標(biāo)一致的個人目標(biāo)。
兼顧公司短期利益和長期利益。
確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致。
收入向從事難度大的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。
在考核指標(biāo)中，加入創(chuàng)新、技術(shù)突破、市場成功、團(tuán)隊合作、經(jīng)驗共享、工作態(tài)度、管理貢獻(xiàn)等指標(biāo)，逐步淡化毛利指標(biāo)。
5、相關(guān)思考
放權(quán)
研發(fā)工作，或者知識工作，區(qū)別于生產(chǎn)活動的最大特點是，其復(fù)雜程度高、中間結(jié)果很難量化。總經(jīng)理/最高主管沒有足夠的信息指導(dǎo)研發(fā)人員的具體工作。所以，對于知識型員工的管理，一定要放權(quán)給基層單位。通過目標(biāo)考核層層放權(quán)，讓最明白的人做決定和考核，才能充分調(diào)動研發(fā)人員的積極性。
短期利益和長期利益
如果忽略中間過程的激勵，完全以結(jié)果為導(dǎo)向來簡化對研發(fā)人員的考核，結(jié)果是無法激勵從事高難度研發(fā)工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績，越難用最終結(jié)果來考核，這些員工羽翼豐滿的時候可能就成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡單的開發(fā)工作，越夠很快出成果。短期的激勵政策，最后的結(jié)果是大家都關(guān)注短期利益，對企業(yè)長期發(fā)展有利的工作無人去做。
制度不能照搬
行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給E公司管理層實行毛利提成制度信心，認(rèn)為在同一個行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。
根據(jù)我們考察，行業(yè)第一名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它公司，有很強(qiáng)吸引力，雖然該公司各個產(chǎn)品線員工之間收入有一定差距，但都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。其次，該公司提成制度非常穩(wěn)定，并且通過和員工持股相結(jié)合的方式，將提成逐步轉(zhuǎn)化為股權(quán)，在防止現(xiàn)金流失的同時使核心研發(fā)人員成為公司的股東。最后，該公司在產(chǎn)品的組織和研發(fā)上，以產(chǎn)品線經(jīng)理為主導(dǎo)，給予產(chǎn)品線經(jīng)理足夠的權(quán)利，使其有資源和動力將所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線發(fā)展壯大。
每個公司在制訂管理制度的時候，一定要結(jié)合公司的具體情況，成功經(jīng)驗只能供參考。每個管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同發(fā)揮作用。
6、總結(jié)
研發(fā)績效管理最大的特點是很多工作無法用傳統(tǒng)的用于管理生產(chǎn)和銷售活動的方法進(jìn)行量化管理，必須考慮研發(fā)活動的風(fēng)險因素和知識工作者的特點。隨著中國從制造大國向產(chǎn)品大國和設(shè)計大國轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的高級研發(fā)人才將越來越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來。這是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)在制訂研發(fā)績效管理和薪酬政策時，一定要理解研發(fā)不同于生產(chǎn)和銷售的特點，否則必然會出現(xiàn)E公司目前面臨的問題。