華為的薪酬體系
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
是薪酬，也是心愁，白了HR的少年頭。開春三月正是許多公司為即將進(jìn)入一個新的財政年度精心制定薪酬策略的時候。同行業(yè)的薪酬行情如何?整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題?考慮到這些問題，對于本公司的薪酬戰(zhàn)略又應(yīng)該如何制定呢?這一些不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)注的問題，同樣更是站在第一線的HR們需要身體力行的任務(wù)。
歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進(jìn)來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把
中高層管理人員的積極性調(diào)動起來?就這些問題，我們可以看到大面積的進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的
華為集團(tuán)可以說獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著市場。華為是如何做到這一點的呢?
曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生則從一個體系的構(gòu)建上作出了具體的剖析。
“薪酬”對每一個人來說，都是一個非常關(guān)心的話題，但是，作為HR來說，制定這樣的一個體系首先要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認(rèn)為，薪酬設(shè)計關(guān)鍵是要達(dá)到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值。從而通過薪酬設(shè)計體系實現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上講，薪酬設(shè)計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性的意義。
“HR要從企業(yè)自身的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個層面來考量企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序，并衡量各自的價值。”那么，對于今天面臨著人心渙散或者石膏流失率的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計體系上應(yīng)該如何著手呢?在南國花園會所里，已經(jīng)是益華時代管理咨詢公司總經(jīng)理的張建國先生提出了這樣的一個案例：
“就拿我做的一個珠海德案例來說吧，根據(jù)了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢?”
“這說明了一個什么?這是因為雖然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現(xiàn)意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是極小考核方面無法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度?對此，張建國談到了這樣的一個情況，在一些企業(yè)里邊，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進(jìn)他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這個、那個的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家、或者是
人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。
在記者的采訪中，曾經(jīng)遇到過這樣的一個案例，珠海的一家合資企業(yè)，2003年這個公司的人均收入為2.15萬元，遠(yuǎn)高于廣州市同行業(yè)平均水平，但公司緊缺的人才(如項目經(jīng)理、經(jīng)營管理人才等)的收入?yún)s低于社會平均水平的收入，例如公司收入最高的項目經(jīng)理年收入不到12萬元(同行業(yè)其他公司項目經(jīng)理收入可達(dá)40萬元);而社會上可以隨時招聘來的一般員工卻取得了高于社會平均水平的收入。如此的薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致這個公司在總體人工成本居高不下，一方面人才流失嚴(yán)重，難以吸引公司急需人才;另一方面卻又有很多的平庸人員充斥其間。這其中反映出來的問題恰恰印證了張建國的解釋，至于解決方法：
結(jié)合在華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的
任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定企業(yè)的核心價值觀的層面上，對企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，從而建立一個嚴(yán)密的自上而下的
行政管理系。
構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競爭的薪酬體系
所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。但具體起來又怎么執(zhí)行：
河南有一戶種桃子的農(nóng)民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應(yīng)了。可到了吃中午飯的時候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報酬，這兩人也答應(yīng)了。到了下午很晚的時候，這家主人發(fā)現(xiàn)這四個人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢?
這說明了什么呢?公平是相對的，而不公平是絕對的，而這個不公平又是怎樣才可以核算呢?張建國提到，處于這種情況下的企業(yè)是有很多的，在內(nèi)部薪酬公平這個問題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待后，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作的群體，個人對組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量，大多數(shù)員工總會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會希望取得更多的報酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而在關(guān)注內(nèi)部公平的同時也要關(guān)注外部競爭。
而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評價標(biāo)準(zhǔn)是：第一看是否能有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長。在這個基礎(chǔ)上確定了以市場、責(zé)任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。
體系畢竟是一個比較寬泛的東西，就具體到薪酬的層面上，大約存在哪些不同的劃分?對于企業(yè)不同員工來說，又應(yīng)該怎樣分配才是合理的呢?
對這個疑問，張建國解釋，一般來說，報酬的存在有以下四種不同形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金;專業(yè)人員為基本工資60%，獎金25%，股金15%;中層經(jīng)理基本工資為50%，獎金30%，股金20%;高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分配形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。
說到底，薪酬的設(shè)計就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務(wù)。
華為的薪酬體系模型
結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：這首先就是我們剛才特別強(qiáng)調(diào)的華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一;在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導(dǎo)向，第二，確定職位評估原則，第三，確定職位評估方法，第四，評估職位等級。
當(dāng)然，確定了這些評價體系與標(biāo)準(zhǔn)后，還要有詳細(xì)的、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。
譬如，在1995年的時候，華為已經(jīng)有500多人，這個時候，當(dāng)
人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報給老板的時候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢?(事實上，一般小型企業(yè)幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這是不可能的)，于是，任正非就要求我們拿出一個薪酬方案制度來，隨后，我們成立了一個薪酬設(shè)計小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得，隨著會議的召開，我們甚至開出個“唯心主義”來，因為我們老是在西麗湖開，所以肯定就會“稀哩糊涂”了，趕緊換個地方，于是到了銀湖，兩次搞定。其實，說白了就是在這十幾次會議和吵架中找出了問題，積累了經(jīng)驗，但從中也可以看出，做這個事情是非常需要耐心與研究的。當(dāng)然，一些問題還是沒有做明白，最后還得請香港的咨詢公司來做。
但這些吵架也得出了一個很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評估法。即：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應(yīng)負(fù)責(zé)任(產(chǎn)出)。經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，那些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想;有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。
張建國認(rèn)為，一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系評價標(biāo)準(zhǔn)。而這個體系也能隨著企業(yè)的增長而成長，因此，聯(lián)想集團(tuán)就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團(tuán)也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價值觀為依托(地面)，以任職資格(選)、培訓(xùn)開發(fā)(育)、績效考核(用)、報酬認(rèn)可(留)四大支柱為支撐的選、育、用、留體系;在這個基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。