如何確定關鍵績效指標
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確定關鍵績效指標是
KPI體系建立的核心部分，大致可以分以下幾大步驟進行。
1. 明確BSC和價值樹
BSC即平衡記分卡，它從財務、客戶、內部流程和學習與發(fā)展四個不同的側面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，可以全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力；營運類指標是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量，利用最有效的營運杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力；組織類指標是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標，可以用來衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力。
價值樹示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個維度分解：因素、責任、時間和數值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個責任中心，無論業(yè)務和職能部門，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈。這棵樹，不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全過程，是業(yè)務流程的價值范疇中的數字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接。價值樹直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內在關系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創(chuàng)造了什么價值產出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗功能。
2. 找出具有重大影響的關鍵績效指標
影響企業(yè)經營成果的因素有很多，如經營決策、市場條件、政府監(jiān)管、自然資源條件等等，但關鍵業(yè)績指標只衡量經營成果中的可影響部分，即關鍵業(yè)績指標的衡量領域主要包括企業(yè)的經營決策與執(zhí)行部分。其中，效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據職位影響力及業(yè)務性質作出選擇；營運類指標根據各責任中心的核心任務而定，如考慮與發(fā)展戰(zhàn)略相一致、或突出戰(zhàn)略的核心驅動因素、或由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產、營運資本）等等。選擇時應優(yōu)先考慮有明確計算方法和數據來源、在財務報表中已存在、并且有較大影響力的指標做為關鍵績效指標。
關鍵業(yè)績指標的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結合關鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達到優(yōu)勢互補。在這些方法中，敏感性分析法是一種易于操作并效果顯著的方法，被很多企業(yè)采用。所謂敏感性分析法，就是先依據經驗或歷史數據確定若干個較為重要的指標，然后給各個指標增加10％，對引起資產貢獻率變化最大的指標即可選定為關鍵績效指標。
3. 給各部門、崗位確定關鍵績效指標
選定關鍵績效指標后，就需要將指標層層分解到各部門或各相關人員，具體工作可以通過訪談或分析歷史資料，并不斷溝通反饋的方法進行，并保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。具體分解過程見示意圖4。
四、賦予權重
權重設定是KPI體系構建中一個很重要的環(huán)節(jié)，依據企業(yè)經驗，過高的權重易導致員工"抓大頭扔小頭"，對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響，因此KPI權重一般在5％—30％之間。另外出于簡化計算難度的考慮，所取的權重一般取5的整倍數，并且得分一般利用線性變化算比例。
權重設定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學并且形象直觀的分析方法。這種方法的核心是對選定的各個關鍵績效指標分別考慮指標的重要性、影響力、可測性等因素，并對各個因素的權重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最后把所有因素的權重匯總，得出最終的權重比例。月亮圖分析法舉例見圖5。
五、KPI與工作目標設定（GS）的配合使用
工作目標設定和關鍵績效指標都是一種針對目標崗位的工作職責與工作性質設定、由公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素并反映關鍵經營活動效果的績效考核體系。不同點在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果；GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；GS考察無直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。
通常，對于公司支持性部門或部分定性指標的考核采用工作目標設定（GS）的方法進行。一個好的GS 應可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 價值觀等難以定量的業(yè)績組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義評價標準, 最大程度的減少評估中的主觀因素。
六、生成業(yè)績合同
業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內容的權重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。
業(yè)績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標、權重與目標，并且要對比實際完成業(yè)績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數。業(yè)績合同中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數據庫的原則；業(yè)績分值計算方法根據各KPI性質不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用；業(yè)績總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考，其作為經營業(yè)績總體評價，應定期回顧并轉化為改進的行動。
以上KPI體系的構建對于大型企業(yè)有很高的實用價值，但對于部分中小企業(yè)來說，其管理模式不規(guī)范或管理結構較為簡單，復雜的程序會造成大量的管理成本支出，因此中小型企業(yè)建立KPI體系，應從企業(yè)自身特點出發(fā)，對部分步驟簡化處理，從而建立一套真正適合自己的績效考核體系。