建立全員績效管理體系的方法
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科學設計關(guān)鍵
績效管理體系指標
聚焦戰(zhàn)略。所有績效指標都要支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在設計關(guān)鍵績效管理體系指標時，要基于戰(zhàn)略目標，分析實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要路徑，并以此為依據(jù)選擇能夠?qū)?zhàn)略目標進行有效量化管理的指標。比如，企業(yè)要快速擴大市場規(guī)模，可以通過推出有競爭力的新產(chǎn)品，增加目標市場分銷渠道的密度和廣度，兼并、收購競爭對手等策略來實施，如果企業(yè)選擇的是推出有競爭力的新產(chǎn)品策略，那就要結(jié)合這個策略選擇指標，如新
產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品銷量、新產(chǎn)品銷量占比等。
有效分解。戰(zhàn)略目標由上而下層層分解，關(guān)鍵績效指標同樣也是自上而下層層分解，最終落實到不同管理層級和具體的崗位上，在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績效指標之間建立了一個橋梁與紐帶，以確保不同管理層級和各個崗位的工作都是為實現(xiàn)企業(yè)總體目標服務，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
指標平衡。指標平衡是指在設計績效指標時，要從多維度選取指標，不能只關(guān)注最終的結(jié)果。指標績效管理體系thldl.org.cn設計要考慮企業(yè)長遠與短期發(fā)展目標的平衡；財務與非財務的平衡，既要關(guān)注財務指標，也要關(guān)注運營、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關(guān)注股東、社會的要求，市場的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運營；結(jié)果與驅(qū)動的平衡，既要設置結(jié)果性的指標，更要關(guān)注過程驅(qū)動指標，比如相對產(chǎn)品銷量而言，分銷商滿意度是過程指標，相對分銷商滿意度而言，分銷商拜訪次數(shù)是過程指標。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標的實現(xiàn)。
SMART原則。SMART原則是指績效指標要符合以下標準：明確具體的、可衡量的、可以達到的、現(xiàn)實的、有時間限制的。SMART原則可以保證績效目標對被考核人行為具有引導和限制作用，而且可以保證績效考核的公平和公正性。
圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定績效目標
企業(yè)建立全員績效管理體系的根本目的是服務于企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實施。績效目標的設定要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，要把戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需的全部關(guān)鍵環(huán)節(jié)都納入績效目標范圍。
許多企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，但更多的是停留在高層管理團隊的腦袋里或是紙面上，缺乏有效的戰(zhàn)略溝通途徑，中層、基層管理人員無法了解企業(yè)的戰(zhàn)略，或者是按照自己的理解來解讀企業(yè)的戰(zhàn)略，不可避免地會出現(xiàn)各種各樣的偏差，工作也就變成無的放矢，戰(zhàn)略落地必將成為空談。
因此，全員績效管理體系要以戰(zhàn)略為核心，讓各級管理人員準確領會企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，并對企業(yè)戰(zhàn)略目標由上而下進行層層分解，最后轉(zhuǎn)化為員工的關(guān)鍵績效目標。
平衡計分卡是國資委推薦的一種基于戰(zhàn)略的績效管理工具。其核心組成部分之一是戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖以最簡練的方式對企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行方向性、可視化的描述，是非常好的一種戰(zhàn)略溝通方式，實現(xiàn)企業(yè)各層級對戰(zhàn)略的共識。戰(zhàn)略圖會自上而下逐級分解，保證把企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐一分解到不同管理層級，一方面可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖能夠落到實處，另一方面也會使不同管理層級感受到與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，不僅知道自己的目標是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標，從而更為準確地把握工作重點。
有效運行全員績效管理體系
績效回顧。績效回顧就是在實現(xiàn)目標的工作進行過程中，定期地回顧與總結(jié)，及時糾偏，找到距離目標實現(xiàn)的差距，發(fā)現(xiàn)問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標的實現(xiàn)。
組織保障。建立全員考核績效管理體系，首先要堅持科學合理、透明公正、簡便易行的原則，選擇適應企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。但無論選擇哪種績效管理工具，對企業(yè)而言都是管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進和積極參與，并有專門的機構(gòu)來推動。這個機構(gòu)可以單獨設立，也可以根據(jù)企業(yè)的實際情況依附于某個既有部門，但無論是單獨設立還是依附設立，都需要給這個機構(gòu)賦予明確的權(quán)責。因為這個機構(gòu)要參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，要對企業(yè)戰(zhàn)略性資源進行統(tǒng)籌，要對跨部門的工作進行協(xié)調(diào)。
系統(tǒng)支持。許多企業(yè)都有比較完備的信息管理系統(tǒng)。要充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，將全員績效管理體系的流程固化在信息系統(tǒng)中，及時提醒相關(guān)部門完成全員績效管理體系的相關(guān)工作，并達到有效地儲存、分析績效數(shù)據(jù)的目的，提高工作效率，實現(xiàn)績效信息化的管理。
全程溝通。全員績效管理體系始終要堅持全程溝通的原則。在最初的戰(zhàn)略目標、績效指標的設定上，無論是企業(yè)本部部門或是基層，都要采取集體討論的方式，通過相互溝通形成對績效目標達成共識；在績效回顧的過程中，匯報者和監(jiān)管者雙方進行深入討論和分析，及時糾正偏差，落實改進措施，并把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成閉環(huán)管理，形成完整的績效管理體系過程。