績效評估
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所謂負面反饋，就是在績效面談中對績效平平或績效不彰的下屬指出其缺點和不足，甚至予以批評的反饋。顯然，這種反饋一般都讓人不高興，甚至爆發(fā)激烈沖突。
消除下屬防衛(wèi)反應的方法
1．注重平時的績效輔導
許多中層經理習慣于在法定日期（即公司規(guī)定的考核期間）與下屬作績效面談，不注意平時的績效輔導。這樣，1年只做1次績效評估的公司，中層經理就只做1次績效面談，1年做2次績效考核的公司，中層經理就只做兩次績效面談。這樣做顯然是錯誤的。發(fā)現下屬績效不佳應及時通過面談進行診斷和輔導，不應等年中或年末，否則，問題會積累下來，更大地影響工作績效。績效評估主要的目的并不是為了追溯過去，而是為了關注未來，為了在未來讓下屬提高和改進績效。考核期末的績效面談一般來說自然而然地關注評分和等級評定，如果平時注重績效面談的話，就不會有很多績效方面的看法差距，或者說，有平時績效面談的鋪襯，年終的績效面談有充分的基礎，很容易達成共識，評分也容易得多。
許多中層經理將打分或評級看成了績效評估的同義詞。其實，評估更重要的目的在于診斷！通過評估，發(fā)現下屬在工作中存在的可改進之處，并找出改進的方法。績效評估當然需要對過去的工作表現做一個評價，是好的還是不好的，然后以此作為依據加以獎勵或懲戒。但是，如果停留在這里，不去診斷績效好壞的根源或問題，就不能為下屬未來的發(fā)展提供支持和幫助。比如怎樣做會更好、如何改進并在以后避免眼前績效不佳的狀況等。這樣可能會導致下一個考核期出現獎勵后績效下滑或懲戒后依然故我的局面。很多中層經理都認為只要揮舞"胡蘿卜＋大棒"，下屬的績效能不能改善就是他們自己的事情了。這種想法恰恰忽視了中層經理作為一個團隊教練或下屬績效伙伴的角色和作用。我們的績效管理中一直在提績效觀察、績效輔導，強調績效面談是一樣的道理。這不同于國營企業(yè)傳統(tǒng)的人事考核（年終算總帳）！
再有，績效評估是根據下屬工作表現，根據績效改進的需要，隨時進行的！不必將問題積累到"法定評估日"才做評估。中層經理有一個誤區(qū)：認為績效評估的頻次是公司考核制度上規(guī)定的。制度上說一季度一次就一季度一次，制度上說一月一次就一月一次。實際上，公司考核制度上規(guī)定的，只是統(tǒng)一要求的、與獎懲有關的。既然績效評估的目的是為了幫助下屬改善和提升績效，不同的部門、不同的職位、不同的目標，都會有不同的要求。所以，績效評估的頻次是：只要你發(fā)現有必要就可以做。也許，這些日常性的評估比你年末的評估更重要，而這些日常性的評估，是不用打分或評級、填考核表的。
結合考核期被考核人的整體表現進行評定（打分）。這一階段，一線經理不可避免地存在主觀印象，但應隨著規(guī)范性可控性地增強盡量逐漸減少。另外，結合下面談到的績效面談及員工反饋都會有效地增強這一工作的合理性和客觀性。
注意，在績效評估時考核人容易出現的偏差，應有意識極力避免：
1．刻板印象――高高在上。無論是工作目標的確定，還是中間的反饋輔導，還是后期的績效面談皆是如此。
此處提到了績效考核過程中主管領導與員工接觸的三種機會。作為考核人應與員工平等地交流，認真聽取員工的意見及建議。
2．暈輪效應――以偏概全，憑以往的印象，一點好全好。
比如某位下屬曾以工兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，就往往會習慣于給他高分。再如中層經理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，即可能會忽略其某些缺點。
3．新近效果――關注后期，忽略以往。
克服上述兩點的方法是績效跟蹤、績效觀察必須有詳盡的記錄。
4．我同心理――跟我一樣就好。
這是管理者大忌！長此以往，你周圍聚集的都是與你相似的人。你有解決不了的問題，他們同樣也解決不了。因為你們如出一轍，無論是思想意識還是行為方式。
5．一律平等――不敢拉開差距。
如此操作，實際上是中層經理把"燙手"的山芋拋給了人力資源部。而人力資源部一般希望評估結果呈"正態(tài)分布"，即5％的優(yōu)秀者、25%的良好者、40%的合格者、25％的較差者、5%的不合格者。在集中趨勢下，往往會出現優(yōu)秀空缺，良好50%、合格50％，較差和不合格沒有的極端情況。在這種情形下，公司的績效評估就失敗了。
對中層經理這種評估方式有必要做深入剖析（略）！
6．親近疏遠――（略）
以績效觀察結果為依據，并引進員工申訴機制。
7．期待重于現實――理想中的目標，現實達不到。
就工作目標的制定需與員工取得一致，得到員工的認可，方可執(zhí)行。
8．趨中傾向――沒有高低都是中。
同第5點處時理。
對于績效評估員工有申訴的權利，即績效評估結果須得到被考核員工認可。員工在評估表上直接說明對評估的意見并簽字，部門經理須將有員工簽字的評估表反饋至人力資源部。
績效評估中需要注意的兩個問題：
1．績效評估的公開程度
建議評估中發(fā)現的問題予以公開。這樣正面的工作成果在更大范圍內予以推廣，負面的因素則在更大范圍內引以為戒。而評估結果（分數）則不宜大范圍內公開，因為絕對的公平很難做到。績效評估不像學生考試那樣有標準答案可供參照作為評分依據。
2．績效評估中的打分原則
績效標準中"工作態(tài)度"中有"責任心"一項，權重為5分。但是什么情況下打1分、2分、3分、4分、5分，不同人有不同的理解。如果績效標準中沒有詳細描述的話，績效評估會明顯傾向于考核人的主觀性。
在"績效考核標準的建立"問題中我們曾提到績效評估要素的定義。其實，只做到這一點是不夠的，還需要有評分等級定義，這樣可以避免憑感覺打分。
建議做法（僅供參考）：
將5分的權重劃分為幾段，如5分（好）、3分（中）、1分（差）。同時對每一段分值的標準給出相對精確的描述。即"能量化的要量化，不能量化的一定要細化。"
5分標準描述：
職責內的各項工作均會主動去做。對工作中遇到的問題先解決再找責任人。勇于承擔重要而緊急情況下領導分配的棘手的工作任務。
3分標準描述：
職責內的各項工作均會主動去做。但有工作中職責不清自己可能解決的較為緊急的問題先找上司或他人的事例。
1分標準描述：
有份內的工作出現障礙、困難就抱怨公司、抱怨客觀條件、抱怨同事、抱怨產品的事例。或有對職責內的一些工作需要提醒幾次才想去做的事例；或有工作緊急時下班就走或不愿意犧牲休息時間處理緊急公務的事例。
為便于大家理解，再舉兩例――
比如"責任感"可做如下定義
等級 分數 評分等級定義
A 5 有強烈的責任感、認識本項職務的重要性，經常超額、超質完成職責。
B 4 認識自己的職責，能順利完成所承擔職務。
C 3 稍欠責任感，但尚能完成份內責任。
D 2 缺乏責任感，偶爾有逃避責任的情況。
E 1 無責任感，經常逃避責任。
再如文秘、助理等職的"呈報情況"可做如下定義
等級 分數 評分等級定義
A 5 所有呈報均及時、準確。
B 4 呈報準確，只有1－2次不及時。
C 3 一些呈報不及時也不準確，但均沒有影響工作。
D 2 呈報經常延誤，已經影響到工作。
E 1 多次催促才呈報，嚴重影響工作。
如果評分等級定義表短時間形成有困難，中層經理可以采取的方法是：在某項評估要素（內容）下，尋找出你所轄下屬最好的情況"A"和最壞的情況"E"，然后再找出一般情況"C"，最后再確定"B"和"D"兩等。
當然，績效標準要在考核之初與被考核員工溝通并達成共識。更重要的一點，考核人應力爭為考核中的每一個分數提供依據（績效觀察中發(fā)現關鍵事件）。
談績效評估之初我們提到績效評估更重要的目的在于績效診斷及診斷后的績效改進。因此，績效改進計劃是績效評估十分重要的一個環(huán)節(jié)。績效改進計劃的制訂不必很多很全，關鍵是要解決績效不佳和提升績效的主要問題，制訂出一個或幾個有效的解決方法，切實加以執(zhí)行。