績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核指標(biāo)的設(shè)定）
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由人力資源部設(shè)定公司層面的績效標(biāo)準(zhǔn)，以此作為各部門的參照依據(jù)。更重要的更應(yīng)該是各部門結(jié)合本部門或崗位的情況自行制定績效標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的好處在于：
1．可以充分考慮各部門的工作特點(diǎn)；
2．一個好的績效標(biāo)準(zhǔn)，是上司與下屬共同制定的。這樣，下屬才有可能認(rèn)可這個標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺、自愿、發(fā)自內(nèi)心地去達(dá)成這個績效標(biāo)準(zhǔn)。
3．可以適應(yīng)變化。部門里可以隨工作目標(biāo)、工作職責(zé)、工作關(guān)系甚至工作條件的變化及時調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)。
制訂績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有針對性地考慮必須性和達(dá)成的可能性！最理想的做法是上司根據(jù)每一位下屬的現(xiàn)狀及根據(jù)達(dá)成其目標(biāo)所需要的能力、態(tài)度等關(guān)鍵要求來為每一位下屬分別制訂不同的績效標(biāo)準(zhǔn)。
值得注意的是，過多定性化指標(biāo)的存在將會導(dǎo)致考核人在實(shí)際考核過程中隨意地主觀判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。考核指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，考評的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比。另外，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考評。
人力資源部提供的績效標(biāo)準(zhǔn)模板涉及十項(xiàng)態(tài)度十項(xiàng)能力，附加說明提到了模板僅供參考。事實(shí)上人力資源部給出的只是一個框架，績效考核指標(biāo)的選擇及各指標(biāo)所占權(quán)重是有必要據(jù)部門或工作崗位的工作性質(zhì)及實(shí)際情況予以調(diào)整的。人力資源部不可能為每個部門或崗位設(shè)計(jì)非常具體的考核指標(biāo)并設(shè)定權(quán)重，因?yàn)樽盍私獗静块T或崗位實(shí)際情況的還是部門經(jīng)理或崗位主導(dǎo)。一個大公司內(nèi)有幾十種甚至上百種不同的績效考核表都是正常的。舉例，人際交往能力對銷售員很重要，但卻不宜于作為對研發(fā)人員的考核指標(biāo)。類似的能力我們可以說出幾十種，但實(shí)際上需考慮必要性及重要性。否則，考核的意義不大，無形中也會增加考核的難度。總之，主動權(quán)在職能部門，人力資源部只是輔助。
當(dāng)前業(yè)界績效考核多以目標(biāo)管理為主，可遵循以下要點(diǎn)：
1．確定績效管理體系框架（人力資源部）。
基本上分三部分：工作計(jì)劃執(zhí)行情況、態(tài)度、能力。一般情況下，工作目標(biāo)（計(jì)劃完成情況）占考核權(quán)重應(yīng)占（60-70%）；考核框架中的態(tài)度、能力等輔助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者側(cè)重定性。對于態(tài)度和能力所占比重，可據(jù)公司（部門、崗位）發(fā)展的不同階段做相應(yīng)調(diào)整。
有一點(diǎn)值得說明，績效考核因素不可避免地會涉及"態(tài)度"和"能力"，有必要對其中的具體評估要素進(jìn)行定義。這里要符合"能量化的要量化，不能量化的要細(xì)化"原則。否則只是籠統(tǒng)地標(biāo)明"團(tuán)隊(duì)精神"、"工作效率"極易引起歧義、誤解或不同的理解。試想，如果績效評估時，評估者們分別采用不同的尺度，按照各自的理解給下屬評估，造成錯誤和混亂是必然的事情。所以人力資源部為各部門提供的績效考核評估指標(biāo)中涉及"團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神"、"責(zé)任心"、"溝通能力"、"協(xié)調(diào)能力"等，基本上都予以了簡明扼要的定義。對評估要素的定義不但需要中層經(jīng)理知道，也需要下屬事先了解。評估要素的定義，實(shí)際上就是中層經(jīng)理對下屬的績效期望，具有十分重要的導(dǎo)向性和規(guī)范性。定義是在向你的下屬表明：他怎樣做是好的，怎樣做是不好的。如果你的下屬事先并不知道這些定義（即績效期望），你怎么能夠事后這樣評估他們的工作績效呢？當(dāng)然，以上提到的是"態(tài)度"、"能力"，對于工作目標(biāo)有同樣的情況。工作目標(biāo)確定了，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范是什么。另外，績效標(biāo)準(zhǔn)是否可行并易于操作也需考慮。月考核表中不宜涉及能力考評（涉及"溝通能力"、"協(xié)調(diào)能力"、"承受壓力能力"、"學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力"等），很想想象員工的能力會在一月內(nèi)有較大幅度提升，所以我們每月考評的意義并不大。這樣的績效標(biāo)準(zhǔn)可以放到季度或半年考核中考慮。
2．確定工作目標(biāo)（各業(yè)務(wù)部門）。
①方式
由公司目標(biāo)層層分解至部門再至崗位。"人人有事做，事事有人做"，一是保證工作飽滿，二是避免重疊和空白。確定目標(biāo)時應(yīng)包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。
②難度
在此過程中，存在一線經(jīng)理目標(biāo)制訂的難度問題，需注意掌握自下而上與自上而下相結(jié)合的原則。此過程中可能會"討價還價"現(xiàn)象，可以適當(dāng)寬松，輔以較及時的反饋和輔導(dǎo)（加大工作檢查和監(jiān)控力度）方式彌補(bǔ)，如每天或每周，同一崗位橫向比較。
③技巧
值得一提的是職位說明書，這是目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)。職位說明書中對的描述基本上涉及了該職位工作的各個要點(diǎn)及整個工作過程。
④SMART原則
a．S（Specific） ：明確具體的；
b．M（Measurable）：可衡量的，可評估的；
c．A（Acceptable）：可接受的；
d．R（Realistic）：切實(shí)可行的；
e．T（Timetable）：受時間和資源限制的。
舉例：在（時間）、在（時間前）、在（時間內(nèi)）、完成多少（個或種）、達(dá)成？％的滿意度、提高（或降低）？％……
再有，部門或崗位可試著對員工采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（工作標(biāo)準(zhǔn)法）
① 依據(jù)"二八原理"：20%骨干員工創(chuàng)造80%企業(yè)利潤，20%關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)。
② 遵循的原則：
a．目標(biāo)導(dǎo)向原則：企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)；
b．注重工作質(zhì)量原則；
c．可操作性原則：給指標(biāo)明確定義，建立完善的信息收集渠道；
d．強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程控制，如準(zhǔn)時交貨率；
e．指標(biāo)要比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程不變，則關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)有較大變動；
f．關(guān)鍵指標(biāo)簡單明了。
最后說明幾點(diǎn)：
1．考核標(biāo)準(zhǔn)一旦確定則應(yīng)在考核之初向員工明示。
2．工作目標(biāo)的制定應(yīng)遵循"從上至下"和"從下至上"兩個過程，務(wù)必雙方達(dá)成一致。對于主管人員而言，這是一個和員工溝通的好機(jī)會，不應(yīng)錯過。
3．在績效考核的執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整的問題，這一點(diǎn)不可避免。從另一個角度，可理解為積累合理制訂計(jì)劃經(jīng)驗(yàn)的好機(jī)會。