自由支配的時間
管理者在做過時間記錄和分析后，就會了解有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在能產(chǎn)生貢獻(xiàn)的大事上。
我曾擔(dān)任某銀行顧問，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。這家銀行的總裁是我認(rèn)識的主管中最善于管理時間的。我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。過了大約一年，我終于忍不住問他：“總裁先生，為什么我們談話都以一個半小時為限？”他回答：“我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。可如果時間太短，我恐怕會掌握不住問題的重心。”
每次會談，我發(fā)現(xiàn)都未被打斷，問及原因，他說：“我的
秘書知道，在我思考問題時，絕不許任何人打擾。然后，我再以半小時接聽電話，接待訪客。我這樣安排也是一種冒險，說不定在我們談話時，真會有什么天大的事發(fā)生呢。”
然而，即使像他這樣一位自律極嚴(yán)的管理者，也常常得至少花費(fèi)一半時間，來處理許多次要而不一定有意義的事，例如接待“順道來訪”的重要客戶，參加不一定非他參加不可的會議，批閱不必由他批閱的公文之類。
一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行，而非發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也一定越多。
卡爾森教授在他的研究報告中曾提到一位最有效的管理者。他每天上班前總有90分鐘時間留在家里，不接電話，專門從事研究工作。這種做法，會比每天晚飯后再花3小時處理的方式好得多。
會議管理的技巧
公司高管時間寶貴，但是卻偏偏有人在浪費(fèi)他們的時間，如何讓高管的時間不再浪費(fèi)？高層管理團(tuán)隊(duì)只要在擬定會議議程和安排會議結(jié)構(gòu)的方式上做一些變動，就會使會議效率和效果大為改觀。
一、 將運(yùn)營議題和戰(zhàn)略議題分開處理
許多高層會議的議程常常被日常的運(yùn)營問題所“淹沒”，而留給重大戰(zhàn)略的討論時間非常少。而針對運(yùn)營和戰(zhàn)略問題分別召開會議，可以避免這種現(xiàn)象。
二、 專注于決策，而不是討論
要讓高層會議更多地專注決策，只需一些看似平淡無奇的改變。例如，英國吉百利史威士公司只對它的高層會議做出了兩項(xiàng)小改動，就大大提高了決策的質(zhì)量和速度：一是要求所有的閱讀材料至少在開會的前5天分發(fā)給參會者，讓參會者能盡早熟悉重要的戰(zhàn)略議題；二是在閱讀材料上附一張標(biāo)準(zhǔn)封面，標(biāo)明會議目的——分享信息、討論和辯論，還是行動和決策，從而給議題留出更多的時間。
三、 評估每個議題的真正價值，把更多的時間花在價值高的議題上
議題一旦確定，就需要以明確的方式解決。這個流程包括一份清晰的時間表，其中詳細(xì)地指明團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)何時以及如何就每項(xiàng)議題形成決策、最終戰(zhàn)略的審批必須有哪些成員參加等等。
四、 將真正不同的選擇擺在桌面上
管理層在對任何戰(zhàn)略進(jìn)行討論或?qū)徟埃仨氈辽俳拥?個不同的備選方案，這樣才能盡量保證不會遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德TSB銀行的前董事長皮特曼的話來說：“如果想對你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么。”