大客戶營銷致勝之道
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相對于快速消費品市場的狼煙四起、短兵相接，工業(yè)消費品市場可稱得上是個沒有硝煙的戰(zhàn)場。少了一份熱鬧喧囂，這里的世界卻同樣精彩。與快速消費品相比，工業(yè)消費品并不面向社會大眾，專業(yè)性非常強，在媒體上露臉的機會也不多，銷售方式以針對
大客戶的直銷為主。雖然有著較高的進入壁壘，但這塊的市場的競爭也是異常慘烈。尤其在倡導(dǎo)“關(guān)系營銷”、“服務(wù)意識”的營銷新時代，如何在技術(shù)、市場與關(guān)系這三大領(lǐng)域有所突破，成為所有工業(yè)消費品廠商的重要課題。
在工業(yè)消費品的營銷實戰(zhàn)中，這樣的案例并不鮮見：千方百計打聽到的項目信息，卻是客戶放出的“煙幕彈”，花了不小的財力與精力，最終卻發(fā)現(xiàn)客戶卻立項的基本需求都沒有；好不容易“搞定”了某位負(fù)責(zé)人，就在即將下單簽約，大功告成之際，客戶單位卻將臨時換人，新的項目負(fù)責(zé)人上臺，一切又得從頭開始；在經(jīng)歷技術(shù)、質(zhì)量、價格的幾輪淘汰之后，所有的競爭對手都出局了，拿到單子應(yīng)該是唾手可得了，客戶單位卻把一個幾乎毫不相關(guān)的項目拿出來，說：我們覺得你們做這個更合適。這個時候，做還是不做？
前面已經(jīng)說過，工業(yè)消費品有三大進入壁壘，分別是專業(yè)技術(shù)、細(xì)分市場和客戶關(guān)系。也正因為進入壁壘高，能進入這個領(lǐng)域的都絕非庸手，高手過招，自然不會象小孩子打架那樣賣力吆喝，但其中的玄機，不經(jīng)當(dāng)局者指點，旁人很難明白的。
在筆者的在客戶關(guān)系管理經(jīng)歷中，經(jīng)歷若干大大小小的成功或不那么成功的案例，一番總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，成功的案例大至相似，失敗的案例的各各不同，在此提出幾點心得，與各位同行共享。
大客戶商務(wù)談判：五招取勝
第一招：撥霧見月，去偽存真，發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求。筆者曾作為國內(nèi)知名的某工業(yè)自動化設(shè)備商代表，負(fù)責(zé)大客戶的投標(biāo)及談判。這時筆者的首要的任務(wù)是：找到成交可能性最大的潛在客戶，從而開展重點公關(guān)。有的企業(yè)在進行招標(biāo)時，往往拋出一些“障眼法”式的項目需求，從而轉(zhuǎn)移部分廠商的注意力。筆者通過多種信息渠道，了解到該企業(yè)在對外公布的三大項目中，有兩項都是不切實際的，從而能及
時抓住重點，鎖定目標(biāo)。在這個過程中，廣泛的信息渠道是關(guān)鍵，正式場合與非正式場合的溝通都非常重要。事實上，一條非常重要的信息來自于與老板司機的一次閑聊，讓我們了解那些是公司已經(jīng)“內(nèi)定”的，那些是公司根本不需要，或者暫時沒有能力執(zhí)行的。
第二招：利用相對優(yōu)勢，打擊競爭對手。首次競標(biāo)有三家企業(yè)入圍，除了我們公司，另有兩家省內(nèi)企業(yè)，分別代理的是西門子和ABB公司的產(chǎn)品，兼有本土公司的人脈優(yōu)勢與跨國公司的技術(shù)優(yōu)勢，非常難以對付。但我們的優(yōu)勢也非常明顯，就是系統(tǒng)的整合優(yōu)勢。當(dāng)時由于一家跨國公司的產(chǎn)品出現(xiàn)了軟件故障，導(dǎo)致公司生產(chǎn)線不能正常運行，而等國外的工程師到達，至少都是在二十天以后。這時我們立即出
動了北京總部的專家團隊，無償為該公司解決這個問題。這件事不僅為公司贏得非常珍貴的信任票，也使那家知名企業(yè)奪標(biāo)無望。
第三招：尋找關(guān)系突破口，動之以情，誘之以利。西門子出局外，ABB同樣不好對付，而且聽說該代理商老板與客戶公司的老總還有遠房親戚的關(guān)系。經(jīng)多方打聽，我們了解到該公司老總的妻子曾經(jīng)是我們公司一位營銷經(jīng)理的同事，而且她還欠這位經(jīng)理一個“人情”。在競爭的白熱化關(guān)頭，人情因素成為重中之重，我們立即指出這位經(jīng)理為該項目投標(biāo)負(fù)責(zé)人，并進行一系列的企業(yè)公關(guān)活動。剛好公司老總小孩生病住院，該項目經(jīng)理偕同妻子專程到醫(yī)院探望，兩位年齡相仿的母親，一見如故，在子女教育方面有聊不完的話題，相互之間都成了知已。事后客戶公司的老總回憶說，你們公司感覺是在真誠地關(guān)心人，沖著你們的這份真誠，也要交你們這個朋友。在這個過程中，一定要以真誠的關(guān)懷去感動人，情感為主，利益為輔，絕不可顛倒了主次。
第四招：拒絕小利，堅持立場，保持方向的正確。幾個回合之后，所有的競爭對手都已經(jīng)淘汰出局，我們公司即將成為當(dāng)仁不讓的奪標(biāo)者。但是，好事多磨，一家已經(jīng)出局的公司是客戶公司的 長期生意伙伴，與該公司高層有著千絲萬縷的關(guān)系，即使出局也在對我們公司產(chǎn)生影響。該公司一位副總通知我們，鑒于我們在幾輪競標(biāo)中表現(xiàn)出色，要把一百多萬的儀表單子給我們，而對我們盼望已久的工業(yè)自動化項目，卻表示要緩一緩。經(jīng)公司研究，我們當(dāng)即表示放棄儀表項目，專注做自己最擅長的自動化項目，同時加緊敦促公司確認(rèn)定單。當(dāng)時有些經(jīng)理表示不解，儀表項目也是一塊肥肉，為什么要放棄呢？我們當(dāng)時的態(tài)度是：首先，儀表不是我們的強項，會分散我們的精力，失敗的風(fēng)險也較大；其次，儀表項目的推動可能給競爭對手制造口實，從而讓他們卷土重來，甚至搶走本次投標(biāo)的重點項目。在這個過程中，不為小利而迷惑，堅定即定的路線方針，是項目成敗的關(guān)鍵。
第五招：自查自糾，彌補漏洞，一鼓作氣，一舉奪標(biāo)。經(jīng)過我們的堅持，客戶方面終于同意將自動化項目給我們。在審查報價單時，卻發(fā)現(xiàn)了我們將一些非關(guān)鍵的配套材料的價格報得過高，對方發(fā)話，要求砍下總價的百分之三十。后即查明，部分配套材料價格過高是由于前線營銷人員感覺項目費用太高，希望抬高部分不起眼的非關(guān)鍵品價格進行彌補。公司立即調(diào)低全線配套品價格，并承諾對方可以對配套品
進行監(jiān)審，最終在僅調(diào)價二十余萬元的基礎(chǔ)上，拿下了這筆總值超過三百萬元的單子。在最后的沖關(guān)階段，一定要關(guān)注細(xì)節(jié)，及時自我調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問題立即解決，最終保證圓滿簽單。
營銷人員管理：內(nèi)外兼修，增長功力
練招不練功，玩的全是花架子，沒有實力的積累，只能靠運氣取勝。上面介紹的招式雖然非常漂亮，但若不注重加強對營銷人員的管理、培訓(xùn)與激勵，客戶關(guān)系將淪為庸俗的“關(guān)系學(xué)”，最終也將影響企業(yè)的形象。在對營銷人員的管理方面，要注意三個方面的問題。
首先是進行張馳有度的制度建設(shè)。正如俗話說的：聽話的不能干，能干的不聽話，對營銷人員的管理往往是企業(yè)管理中最困難的。在專業(yè)性非常強的工業(yè)自動化產(chǎn)品領(lǐng)域，在營銷人員達到一定的成熟度后，可以對他們采取一種相對寬松的管理模式。以北京和利時系統(tǒng)工程股份公司為例，對營銷人員的管理主要采取四個方面考核為主：銷售業(yè)績、利潤率、匯款率和銷售成本。銷售業(yè)績根據(jù)地區(qū)差異，人均完
成500萬元；利潤率須達到10%；當(dāng)年所簽合同匯款率達到90%；銷售成本包括工資、差旅費、商務(wù)費用總額不超過合同額的4%。以業(yè)績考核為中心，工資和年終獎金跟業(yè)績掛鉤，除此外，對銷售人員采取粗放式的管理模式。對于銷售人員來說，自己安排出差時間、地點及項目進展過程的技術(shù)交流和商務(wù)交流，銷售人員通過CRM軟件匯報項目跟蹤、進展情況。每月底通過公司內(nèi)外網(wǎng)站、銷售計劃與總結(jié)報表同主管領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況。
然后是加強對營銷人員的培訓(xùn)，通過合理的激勵方式，不斷敦促其及時充電，知識更新。和利時公司在這方面的做法是：因為自動化設(shè)備是技術(shù)含量比較高的產(chǎn)品，公司在招銷售工程師是必須要求是自動化相關(guān)專業(yè)且在自動化領(lǐng)域工作過至少2年的畢業(yè)生，進入公司后需在公司總部接受2個月左右的系統(tǒng)培訓(xùn)，包括公司制度、文化、產(chǎn)品及銷售技巧等。在正式上崗時，地區(qū)經(jīng)理或資深銷售經(jīng)理在市場上實際
帶1個月，然后再讓銷售人員進入市場。在平時，公司市場總部會跟據(jù)地區(qū)及行業(yè)銷售情況，定期或不定期安排行業(yè)資深專家到地區(qū)一線市場講解專業(yè)技術(shù)，引導(dǎo)銷售人員成為技術(shù)行家，這樣銷售人員才能根據(jù)實際招投標(biāo)情況，快速的為客戶提供專業(yè)的技術(shù)解決方案，才能在激烈的競爭中處于優(yōu)勢。
最后，要注重營造協(xié)作與溝通的團隊合作環(huán)境，推進學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。大客戶營銷，涉及合同金額大，部門多，特別是自動化系統(tǒng)設(shè)備，不僅涉及部門多，如項目指揮部、技術(shù)部、商務(wù)部、合同評審部門等等，而且僅針對技術(shù)部門，銷售人員不僅要懂得DCS技術(shù)，還要強調(diào)生產(chǎn)工藝技術(shù)，所以靠一個人的力量畢竟勢單力薄，一個合同要順利拿下，需要銷售人員之間互相配合，你負(fù)責(zé)高層攻關(guān)，我就負(fù)責(zé)技術(shù)講標(biāo)，必要時還需請公司行業(yè)方面的專家出面。因此，公司要長久發(fā)展，必須注重營造協(xié)作與溝通的團隊合作環(huán)境，推進學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。如在激勵措施上，根據(jù)項目情況，合理分配業(yè)績比例，如發(fā)現(xiàn)項目信息占5~8%，技術(shù)交流占15~25%，商務(wù)交流占25~35，項目運作占20~40等，在區(qū)域上，只有地區(qū)銷售總目標(biāo)完成，外加個人目標(biāo)完成，個人才有獎金，否則，該區(qū)域銷售人員獎金都會受影響。