如何提升企業(yè)IT建設(shè)
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企業(yè)和IT發(fā)展到今天，應(yīng)該沒人再就IT對企業(yè)的作用產(chǎn)生懷疑了。IT對企業(yè)固然作用巨大，但企業(yè)為這種作用付出的代價也不小。在IT建設(shè)方面，現(xiàn)在的企業(yè)中經(jīng)常遇到這樣的問題：
◆ 成本（特別是隱性成本）高；
◆ 不斷的追加投資；
◆ 項目不斷的拖期；
◆ 五花八門的系統(tǒng)并存；
◆ 系統(tǒng)的投入/產(chǎn)出難以評估；
◆ 系統(tǒng)總也離不開技術(shù)人員的不斷維護(hù)；
◆ 時不時出現(xiàn)或大或小的問題；
◆ 換了一任又一任的領(lǐng)導(dǎo)，問題總得不到根本的改善。
或許這些問題給我們的感覺不夠真實(shí)，我們和建筑業(yè)進(jìn)行類比，如果類似的問題出現(xiàn)在我們的住房將是怎樣一種情況呢？
我們的房屋可以遮風(fēng)擋雨、也大致符合自己的要求，但是：
◆ 房屋總需要不斷改造，不斷裝修，每次改造不知道要花多少錢、花的這些錢是否值得、什么時候能完成也不清楚；
◆ 蓋好的房屋大小毛病不斷，旁人無法解決，必須讓建筑隊的人經(jīng)常住在家里為你修修補(bǔ)補(bǔ)；
◆ 身上要帶一大堆鑰匙，因為走進(jìn)家后，不同房間的門還都需要用鑰匙才能打開；
◆ 每個房間的結(jié)構(gòu)和布局都不同，房間里還有不少機(jī)關(guān)，剛住進(jìn)去時一不小心，就會沖馬桶的時候，把床都泡在水里了，而且每個房間的機(jī)關(guān)都不一樣。向建筑商投訴，他們則告訴你是你操作不規(guī)范造成的；
◆ 很多問題不知道是誰的責(zé)任，建筑隊說是包工頭沒說清楚，包工頭說是設(shè)計院的問題，設(shè)計院說是裝修時工藝不符合規(guī)范，總之轉(zhuǎn)了一圈，問題還是沒人能解決；
◆ 時不時發(fā)生房屋倒塌的事情；
◆ 也經(jīng)常發(fā)生沒住幾天就要推倒重蓋的情況。
軟件系統(tǒng)實(shí)際上也是一種產(chǎn)品，如果我們的房屋是這樣的，相信誰都不能容忍。但由于軟件系統(tǒng)不象房屋一樣看得見摸得著，而且看起來比房屋容易修改得多，所以我們對它們存在的問題，沒有如鯁在喉般直接的感覺。
產(chǎn)生這些問題的原因離不開提供服務(wù)的IT公司和企業(yè)自身：IT公司沒有把這個行業(yè)做精做透；而企業(yè)對IT建設(shè)也沒有給予象財務(wù)、生產(chǎn)、營銷等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一樣的重視。
下面對這兩個問題進(jìn)行分析，并對目前企業(yè)IT狀況提出了一些設(shè)想和建議，目的是提升企業(yè)IT建設(shè)，提高業(yè)務(wù)部門對企業(yè)IT的滿意度。
目前市場上參差不齊的IT公司是怎樣一種狀況呢？發(fā)展不成熟，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力不匹配，未能形成“產(chǎn)業(yè)”，具體體現(xiàn)在：
◆ 知識、成果基本上保留在人的頭腦里，即使留有文檔，文檔的參考價值并不大，且不同的公司、不同的項目組、不同的人的文檔書寫風(fēng)格都不一樣；
◆ 分工不明晰，高手大包大攬，開發(fā)項目的需求、設(shè)計、編碼、測試、實(shí)施；實(shí)施項目的需求、設(shè)計、設(shè)置、測試、實(shí)施（相當(dāng)于制造業(yè)的接單、設(shè)計、制造、檢驗等環(huán)節(jié)）經(jīng)常是由一個人來完成，大型項目則按功能、模塊進(jìn)行分工，而不是按階段和工作性質(zhì)來分工；
◆ 項目過程缺乏成熟、規(guī)范的流程，不同的公司、不同的項目組都有自己的一套，而往往還是不成文的或即使成文也不完善的約定。相對而言ERP的實(shí)施較開發(fā)項目過程要成熟一些，但在分工明確、項目過程規(guī)范、知識傳遞等方面依然存在很多的問題；
◆ 技術(shù)方面缺乏成熟的、可重用的框架，不同的項目重頭再來的情況屢屢存在，或不同的項目組對“框架”不受約束地進(jìn)行修改；
◆ 由于習(xí)慣于以人為本的運(yùn)作，從業(yè)人員不愿進(jìn)行管理上的改善；
◆ 整體對“管理”認(rèn)識不深，往往以為能節(jié)省成本，而忽略管理，結(jié)果導(dǎo)致客戶滿意度降、產(chǎn)品
可靠性和質(zhì)量低下、成本超高；
◆ 整體對“人”的依賴很強(qiáng)，人員一流動，很多事情需要重頭再來。
盡管不是所有的問題都會在某個公司里同時出現(xiàn)，但整體而言，國內(nèi)IT企業(yè)（包括一些外企）發(fā)展還很不成熟。做得好的公司也僅是某方面做得好，且存在很大的偶然性，很大程度上取決于這個公司有權(quán)威專家在，而沒有必然性，來自“組織”的必然性。另外，客戶方對IT建設(shè)的認(rèn)識不夠，更加劇了IT企業(yè)堅持“土法煉鋼”的做法，例如：
◆ 不能合理評估項目成本、周期；
◆ 無意識地鼓勵了惡性競爭；
◆ 缺乏對IT建設(shè)的規(guī)劃或規(guī)劃不合理或執(zhí)行過程中，因業(yè)務(wù)部門的迫切需要而匆忙上系統(tǒng)，而不顧規(guī)劃的存在；
◆ 對IT行業(yè)認(rèn)識不深，無意識地培養(yǎng)、扶持了作坊式的IT企業(yè)，由于這些企業(yè)加入競爭行列，導(dǎo)致其他供應(yīng)商的急功近利，忽視管理。
總而言之，IT企業(yè)需要向組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定、責(zé)任清晰、對人的依賴降到最低上發(fā)展，其管理需要進(jìn)行根本上的變革。
企業(yè)IT管理
前面分析了IT企業(yè)整體的現(xiàn)狀，目的是知己知彼，使IT更好地為企業(yè)服務(wù)。
既然IT企業(yè)發(fā)展還不夠成熟，那么我們希望的“交鑰匙工程”就難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)自身如果不重視IT管理，加強(qiáng)自身的IT管理能力，寄希望于IT企業(yè)，無異與“盲人瞎馬”，風(fēng)險自然很大。
職能、責(zé)權(quán)清晰，是企業(yè)IT部門首先要明確出來的，目前職能和責(zé)權(quán)應(yīng)包括以下幾個方面（不僅限于此，例如硬件、網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)等常規(guī)工作沒有列舉）：
1、提升IT職能部門的重要性
IT之與現(xiàn)代企業(yè)，已經(jīng)和財務(wù)、生產(chǎn)、營銷等常規(guī)業(yè)務(wù)一樣重要了，在企業(yè)管理方面應(yīng)有相應(yīng)的地位，管理所有與IT相關(guān)的業(yè)務(wù)。IT管理本質(zhì)上是管理，是應(yīng)用信息技術(shù)這種手段為企業(yè)管理提供支持，從事IT管理的人員在管理和IT兩方面，管理顯得更為重要。IT的應(yīng)用離不開流程，如果能將流程和IT結(jié)合，形成閉環(huán)，是比較好的方案。
● 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將IT和財務(wù)、制造、營銷等常規(guī)業(yè)務(wù)一樣看待，IT負(fù)責(zé)人自身更應(yīng)將自己定位在這個高度，不能將IT部門視為邊緣部門。就象財務(wù)部門管理、裁決所有與預(yù)算、資金、費(fèi)用、報銷等業(yè)務(wù)一樣，凡與IT有關(guān)的業(yè)務(wù)都應(yīng)由IT部門來管理和裁決；
● 加強(qiáng)IT部門人員，特別是負(fù)責(zé)人的管理、溝通、協(xié)調(diào)能力，從本質(zhì)上來看，IT負(fù)責(zé)人是“管理”人員，而不是技術(shù)人員；
● IT部門對內(nèi)應(yīng)象財務(wù)部門對成本控制、費(fèi)用報銷控制一樣，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜刂艻T項目的開展，必須要求業(yè)務(wù)部門提出系統(tǒng)的需求應(yīng)遵循某種流程，而不是被業(yè)務(wù)部門驅(qū)動。只有這樣，業(yè)務(wù)部門才會重視需求、不至于在需要使用系統(tǒng)時，才提出由于“關(guān)鍵業(yè)務(wù)的迫切需要”必須在兩個月內(nèi)完成要五個月才能完成的項目。
2、項目過程管理
● 所有IT項目都可定義為立項、需求、設(shè)計、實(shí)現(xiàn)、測試、實(shí)施、維護(hù)等階段，其中立項（該不該做）、需求（做什么）、設(shè)計（怎樣做）最為關(guān)鍵，其次是測試（能不能用）、實(shí)施（怎么用），通常IT企業(yè)、IT人員最為重視的“實(shí)現(xiàn)”，并不是關(guān)鍵的階段，而是屬于勞動密集型的階段；
● 企業(yè)IT部門應(yīng)有能力完成立項、需求、設(shè)計階段的工作，IT企業(yè)最多僅起到參與的作用，實(shí)現(xiàn)則全部交給IT企業(yè)完成，然后IT部門組織嚴(yán)格的測試，實(shí)施過程則應(yīng)起主導(dǎo)作用，大部分工作可以由IT企業(yè)完成，但主導(dǎo)工作應(yīng)由IT部門負(fù)責(zé)；
● 這些階段中，需求尤為重要，IT部門必須具備判別、優(yōu)化、控制需求的能力，并發(fā)揮作用；
● 只有這樣才能降低項目風(fēng)險，因為項目拖期、系統(tǒng)不穩(wěn)定不可靠最終的受害者是企業(yè)；
● 以上針對的是開發(fā)型項目而言，對于使用ERP的企業(yè)，除了ERP系統(tǒng)外一般還存在大量的開發(fā)項目，而往往出問題的就是這些開發(fā)項目；
● 對于ERP實(shí)施項目來而言，因為產(chǎn)品基本固定，IT部門需要做的工作是控制客戶化（二次開發(fā)）的范圍、對客戶化組織嚴(yán)格測試，同時量化評估ERP項目的實(shí)施成果；
● 項目過程管理不僅是管理IT供應(yīng)商，還應(yīng)管理業(yè)務(wù)部門。特別是需求，業(yè)務(wù)部門往往對需求不重視，他們認(rèn)為需求是否做好沒關(guān)系，反正軟件做出來后，我們再提要求也不遲。軟件如同房屋，如果要等房屋蓋好、裝修好，才提改動的要求，后果的嚴(yán)重性可想而知。業(yè)務(wù)部門對需求不重視，造成的項目成本增大、周期拉長，表面是轉(zhuǎn)嫁到IT部門和IT企業(yè)身上，實(shí)際上最終的受害者是企業(yè)。
3、規(guī)劃
規(guī)劃并不僅僅指通常意義上的規(guī)劃，除了年初預(yù)算、不定期做的IT建設(shè)發(fā)展規(guī)劃外，還包括：
● 配合企業(yè)的發(fā)展需要，主動提出應(yīng)做什么系統(tǒng)，哪些系統(tǒng)需要完善，而不是被動地跟著業(yè)務(wù)部門的要求走；
● 確定系統(tǒng)與系統(tǒng)間的關(guān)系，避免系統(tǒng)間功能重疊。
4、監(jiān)督已實(shí)施的系統(tǒng)的使用狀況
● 制定可量化的評估指標(biāo)；
● 提供獲取量化評估信息的手段；
● 制定處罰措施并執(zhí)行。
5、為系統(tǒng)使用建立制度、流程
● “操作不規(guī)范”引起的錯誤應(yīng)該通過系統(tǒng)自身業(yè)務(wù)處理的嚴(yán)謹(jǐn)性加以控制，而不能僅依靠培訓(xùn)、制度，此處的制度是指使用IT系統(tǒng)進(jìn)行工作的有關(guān)制度，例如收到原始信息后，多長時間由什么人錄入系統(tǒng)等等。
6、合作伙伴的選擇
● IT供應(yīng)商和材料及其他服務(wù)商（例如運(yùn)輸、倉儲、后勤）供應(yīng)商不同，很難說換就換，所以從企業(yè)的利益出發(fā)，建立合作伙伴關(guān)系是很有必要的。對供應(yīng)商而言，也可更長遠(yuǎn)地考慮資源、投入以及更深層次地為企業(yè)服務(wù)；
● 選擇合作伙伴時，應(yīng)考察他們的觀念和做法是否達(dá)到了“軟件企業(yè)”應(yīng)有的水平，“土法煉鋼”的最終受害者是企業(yè)；
● 應(yīng)給合作伙伴應(yīng)有的盈利空間，不盈利的企業(yè)生存成問題，更談不上完善自己，為客戶提供更良好的服務(wù)；
● 對合作伙伴應(yīng)有一定的資質(zhì)要求，象要求和幫助材料供應(yīng)商一樣，服務(wù)供應(yīng)商也應(yīng)在大型企業(yè)的要求和幫助下，提升自己的管理水平；
● 對IT實(shí)施、軟件項目最佳方案是企業(yè)IT部門有評估工作量能力和一定投資額度內(nèi)的項目審批權(quán)，超過一定投資額度的項目由IT項目投資委員會，根據(jù)工作量確定項目的投資額。之后在投資額度內(nèi)，選擇合作伙伴完成。因為IT項目和材料采購不同，材料有非常量化的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，只要達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)當(dāng)然希望盡量降低
采購成本（況且現(xiàn)在很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)不能僅在采購上大力壓縮成本，因為可壓縮空間越來越小了）。
對企業(yè)IT的建議
企業(yè)IT經(jīng)過多年的發(fā)展，其效益和付出的代價都是明顯的，下面談?wù)勅绾巫孖T企業(yè)更好的為企業(yè)服務(wù)，使企業(yè)提高效益、降低代價：
● 配合企業(yè)機(jī)構(gòu)的大小，設(shè)置完備的IT管理部門組織結(jié)構(gòu)；
● 大力改善人員結(jié)構(gòu)，按IT管理部門的定位配備滿足要求的人員，特別需要充實(shí)
項目管理、需求管理、系統(tǒng)設(shè)計方面的人才。只有組織架構(gòu)及人才完備，企業(yè)IT管理的后續(xù)工作才有可能順利展開；
● 明確IT部門的地位、職責(zé)，這一點(diǎn)非常重要，IT部門的地位需要提高，當(dāng)然一方面需要授權(quán)，更重要的是部門負(fù)責(zé)人自我定位意識和能力；
● 項目過程管理規(guī)范需要建立，目前的IT部門負(fù)責(zé)人具備這種意識，但由于沒有成文的、固化的規(guī)定，難以約束業(yè)務(wù)部門和管理IT供應(yīng)商；
● ERP系統(tǒng)是企業(yè)的骨干系統(tǒng)，隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大，需要有一個能滿足這種大集團(tuán)、辦公分散、管理不能失控、管理日益精細(xì)的現(xiàn)狀的系統(tǒng)。正確選擇和實(shí)施一個企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)是非常必要的，它將會把企業(yè)所有的資源整合起來，包括企業(yè)內(nèi)部的各部門和企業(yè)外部的供應(yīng)商與客戶；
● 在使用ERP的企業(yè)，開發(fā)項目都是圍繞ERP系統(tǒng)進(jìn)行的，ERP系統(tǒng)接口容易寫，但要保證沒有漏洞不容易，而漏洞往往是運(yùn)行了較長時間才會被發(fā)現(xiàn)的。最好能指定專門專業(yè)的合作伙伴，集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)接口的實(shí)現(xiàn)和測試；
● 供應(yīng)鏈、營銷體系、成本控制、
預(yù)算管理、車間
現(xiàn)場管理等方面的等外掛系統(tǒng)應(yīng)在嚴(yán)格分析需求的情況下進(jìn)行實(shí)施；
● 存在數(shù)據(jù)安全隱患，這方面的問題平時都看不出來，一旦出問題就是大問題。在安全方面，企業(yè)IT要引起高度重視。