3P管理－人、流程與業(yè)績(jī)管理
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做manager－經(jīng)理的人經(jīng)常需要問自己的問題就是，我做為一個(gè)經(jīng)理，我到底應(yīng)該管些什么？我關(guān)注的焦點(diǎn)focus是什么？
很多的經(jīng)理人陷入日常事務(wù)而不能自拔，有的則是太strategic － 只關(guān)注"戰(zhàn)略"而被認(rèn)為是不務(wù)實(shí) … 到底應(yīng)該怎樣做一個(gè)合格的經(jīng)理人呢？
筆者本人做manager已經(jīng)有十幾年的時(shí)間了，總體感覺是，做為一個(gè)經(jīng)理人，無(wú)論您職位高低（管一個(gè)人也是manager＝管人的人），都應(yīng)該緊緊抓住三個(gè)P不放，用英語(yǔ)來(lái)講就是 People - 人，Process－流程，然后就是 Performance - 業(yè)績(jī)， 其中人和流程是輸入=input, 輸出=output 就是業(yè)績(jī)。
我們分別來(lái)談?wù)勥@三個(gè)P。
第一是人 - People。
當(dāng)我們說這個(gè)"人"的時(shí)候，其實(shí)不僅僅是指人本身，它首先是指一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，也就是英語(yǔ)里面說的organization以及組織里面的 roles & responsibility － 角色與責(zé)任，最后才是具體的人也就是 individual, 當(dāng)然提到個(gè)人就不得不提士氣－morale和紀(jì)律 discipline。
任何一個(gè)經(jīng)理人，當(dāng)他做到那個(gè)經(jīng)理的位置上的時(shí)候，他要做的第一件事情就是，"我需要一個(gè)什么樣的組織結(jié)構(gòu)？"。每當(dāng)談到組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，總會(huì)讓人想到另外一個(gè)問題，也是我們要談到的第二個(gè)P - process 流程。
那么，到底是先有流程呢還是先有組織結(jié)構(gòu)呢？
有人說這是一個(gè)"先有雞，還是先有蛋"的問題，有道理也沒道理。
通常情況下，我們知道，一個(gè)組織為什么會(huì)產(chǎn)生呢？ 譬如說，你為什么要成立一個(gè)生產(chǎn)工廠、咨詢公司或者貿(mào)易公司呢？您總不會(huì)還不知道要干什么"事兒"，您的公司就已經(jīng)成立了吧？ 所以我們說，應(yīng)該是先有流程，也就是先有"事兒"再有組織結(jié)構(gòu)。這里我們之所以把"人"放在第一個(gè)來(lái)談，主要是想說明，人是第一位的，因?yàn)槠鋵?shí)無(wú)論是您要干什么事兒，還是怎樣干這個(gè)事，最終都是有人來(lái)決定的。軍事管理學(xué)上有句話叫"編制是靜態(tài)的戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)是動(dòng)態(tài)的編制"，說的就是組織與流程之間的關(guān)系 － 您的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了您要實(shí)現(xiàn)的組織目的，您的組織目的最終是通過組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
有了組織結(jié)構(gòu)之后，您就需要明確具體的角色與責(zé)任。譬如說你設(shè)立了一個(gè)"物料管理部"，接下來(lái)就要考慮，在這個(gè)物料管理部門里面，都應(yīng)該設(shè)置一些什么角色呢？他們的主要職責(zé)應(yīng)該是干什么？我們要通過這些角色、職責(zé)來(lái)達(dá)到一個(gè)什么目的？這其實(shí)又牽扯到我們要談的第三個(gè)P - performance，也就是業(yè)績(jī)的問題，或者是如何衡量業(yè)績(jī)的問題。
我們還是以這個(gè)"物料管理部"為例吧。
首先要明確，我們?yōu)槭裁匆O(shè)置物料管理部？或者說物料管理部為什么要存在？- why are we existing?
我們知道，通常情況下，物料管理部的職責(zé)是：
－ 保證供應(yīng)
－ 降低庫(kù)存
－ 減少呆滯
這三個(gè)東西是相互矛盾的，既要保證供應(yīng)，又要降低庫(kù)存，這本身就是"矛盾"，也就是"對(duì)立、統(tǒng)一"的，也就是說，正是因?yàn)檫@個(gè)矛盾的存在，物料管理部才有存在的理由。這就是因"事兒"＝"矛盾"而設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。
為了解決這個(gè)矛盾，我們就必須設(shè)置一些角色，那就是計(jì)劃員、采購(gòu)員、工程師等角色了。最后到了individual level, 也就是個(gè)體這個(gè)層次，我們就要考慮"把合適的人，放在合適的崗位"了，這就是一個(gè)選人與用人的問題了。
做為一個(gè)經(jīng)理人來(lái)講，沒有什么比選人、用人更重要了。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)一旦設(shè)定，就是相對(duì)穩(wěn)定的；角色與職責(zé)也不可能天天去改， 剩下的事情就是如何選好人、用好人了，這是每一個(gè)經(jīng)理人每天必做的功課。譬如說，跟大家分享一點(diǎn)我個(gè)人的做法 － 每天來(lái)到辦公室，我第一件要做的事情就是，打開我的組織結(jié)構(gòu)圖-Organization chart, 對(duì)那些直接向我匯報(bào)的經(jīng)理們（direct reports）、以及他們手下的leaders （主管、關(guān)鍵員工等）進(jìn)行一遍過濾，或許是幾分鐘，或許是幾個(gè)小時(shí)，考慮一下，他們有什么問題，他們目前的情緒，他們是否有什么想法，他們可能需要什么幫助等等，以決定是否需要找哪個(gè)人談?wù)劊私庖恍┛此茻o(wú)關(guān)緊要的事情，以盡可能地把問題"消滅在萌芽之中"。我們做為經(jīng)理人需要時(shí)刻記住的是，人的士氣 － morale、紀(jì)律－ discipline永遠(yuǎn)是個(gè)大問題，這一點(diǎn)我們必須向我們的黨和軍隊(duì)學(xué)習(xí) － "加強(qiáng)紀(jì)律性，革命無(wú)不勝"！
第二個(gè)問題就是流程的問題，也就是process的問題。
我們?cè)谇懊嬲f了，是先有事兒，后有組織結(jié)構(gòu)，但其實(shí)他們之間不是一個(gè)簡(jiǎn)單的先后問題，而是一個(gè)相互作用，相互改變的過程。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目的改變了，或者實(shí)現(xiàn)目的的的手段、流程改變了，我們就必須相應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；反之組織結(jié)構(gòu)的改變一定也是為了適應(yīng)目的的改變。譬如說，有些公司的物料管理部門是不分計(jì)劃員與采購(gòu)員的，采購(gòu)與計(jì)劃都是一個(gè)人干，所謂 plan & buy 模式。這樣做可以不可以呢？ 沒有人說不可以，也沒有人說一定要這樣，關(guān)鍵是要看你干的事兒是復(fù)雜還是簡(jiǎn)單。當(dāng)你面對(duì)成千上百個(gè)供應(yīng)商，面對(duì)幾千、幾萬(wàn)個(gè)物料的時(shí)候，恐怕還是"專業(yè)分工"也就是計(jì)劃是計(jì)劃，采購(gòu)是采購(gòu)要好一些。通常情況下，越是復(fù)雜的情況下，越是需要專業(yè)的分工。就那采購(gòu)員與計(jì)劃員的專業(yè)資質(zhì)要求來(lái)講，采購(gòu)員需要具備談判的能力，至少與人打交道不能"害愁"啊；而計(jì)劃員呢，你必須是擅長(zhǎng)于數(shù)字分析啊，這是最起碼的要求啊，"剪不斷，理還亂"，最終的結(jié)果是"別是一番滋味在心頭"啊，這種"多愁善感"的人是干不了計(jì)劃的。
流程的設(shè)計(jì)必須與組織結(jié)構(gòu)的定義緊密相連，密不可分，反之亦然。
我們所從事的供應(yīng)鏈管理是最有說服力的。
我們一直在講所謂的"集成供應(yīng)鏈管理"- integrated supply chain management，那么"集成"到底是怎么個(gè)意思呢？ 往簡(jiǎn)單里講就是整個(gè)供需鏈信息的集成、流程的集成以及組織結(jié)構(gòu)的集成。客戶的需求，客戶的客戶的需求，以及我們自己的
生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃，庫(kù)存計(jì)劃，資金計(jì)劃，供應(yīng)商的產(chǎn)能計(jì)劃，交貨計(jì)劃等等，必須集成考慮，最終變成整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理的整體計(jì)劃。這就決定了你的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)也必須是"集成"的，由一個(gè)"集成"的組織，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)供需鏈的所有活動(dòng)，而不是銷售部門管只客戶需求不考慮產(chǎn)能，物料部門只管采購(gòu)，生產(chǎn)部門按自己的想法去安排生產(chǎn)。
與流程有關(guān)的另外一個(gè)問題就是流程的持續(xù)改進(jìn)問題。
盡管流程如同組織結(jié)構(gòu)一樣，一旦設(shè)定就應(yīng)該保持其相對(duì)的穩(wěn)定性，但這并不是說我們的流程就是一成不變的。恰好相反，流程需要持續(xù)改進(jìn)，而這是每個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任。我們看到有些公司設(shè)立了專門的流程改進(jìn)部門，如ISO推進(jìn)辦公室，LEAN－
精益生產(chǎn)辦公室等，有道理也沒有道理。有道理的是ISO、LEAN需要有專門的人、專門的組織去推進(jìn)，沒有道理的是因?yàn)?quot;LEAN本來(lái)就在我心中"，如同佛兒一樣，每一個(gè)職能部門的經(jīng)理本身就應(yīng)該是LEAN manager, 他們需要不斷地去審視自己的流程，不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地、主動(dòng)地去改進(jìn)，而不是被動(dòng)的被"推進(jìn)"。我剛到某公司擔(dān)任物料總監(jiān)的時(shí)候，我們的LEAN 經(jīng)理就對(duì)我說，"我要LEAN你的inventory - 庫(kù)存"， 我說，如果您能夠LEAN的動(dòng)我的inventory的話，那我還在這里（做物料總監(jiān)）干嗎？
最后一個(gè)P就是Performance 也就是業(yè)績(jī)了。
這個(gè)業(yè)績(jī)是很簡(jiǎn)單的，如果你有了合適的組織結(jié)構(gòu)，配上合理的流程，業(yè)績(jī)是自然而然的事情，因?yàn)镻eople + Process = Performance。
但為什么說也要"管理"業(yè)績(jī)呢？ 很簡(jiǎn)單的道理，您要設(shè)置合理的目標(biāo)，然后定期檢視目標(biāo)與實(shí)際的差距 （target vs actual performance），如此而已，只是要注意的是，業(yè)績(jī)達(dá)不到，往往是流程的問題，然后才是人的問題，不要出了問題先說是哪個(gè)人不行，也就是說做為經(jīng)理來(lái)講，出了問題首先是你的問題，因?yàn)槟憧赡軟]有設(shè)置合理的流程以及組織結(jié)構(gòu)，然后再看你手下人是否follow了你的流程，還是他壓根兒就沒有那個(gè)能力去做這個(gè)位置，做這件事兒 － 不過，這還是您的問題！您沒有把合適的人放在合適的位置上。
綜上所述，我們可以看出：
第一：這三個(gè)P是相互關(guān)聯(lián)的，相互作用，相互促進(jìn)的，"編制是靜態(tài)的戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)是動(dòng)態(tài)的編制"；
第二：People management 主要是指組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、角色與職責(zé)定義、選擇合適的人放在合適的位置以及士氣與紀(jì)律的管理；
第三：Process management 則主要是根據(jù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目的設(shè)置合理的流程并持續(xù)改進(jìn)；
第四：Performance management 主要是設(shè)置目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況，檢視流程與組織結(jié)構(gòu)是否合理。