軟件行業(yè)績效管理問題與對策
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軟件行業(yè)市場變化快，競爭激烈，
產(chǎn)品開發(fā)具有高智力投入的特征，開發(fā)過程的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，通常需要嚴(yán)格的過程控制和較大的投資資本，要求各環(huán)節(jié)的緊密配合和開發(fā)人員良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，產(chǎn)品是程序的集合體，無具體型態(tài)；人才是軟件企業(yè)最重要的資源，軟件企業(yè)的大部分員工知識層次高、自主性強(qiáng)、年輕有活力、重視個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)，員工的流動率較高。軟件行業(yè)的這些主要特點(diǎn)，導(dǎo)致其
績效管理存在以下主要問題。
一、問題
1、行業(yè)性管理標(biāo)準(zhǔn)缺失，標(biāo)杠性成功企業(yè)少
中國軟件行業(yè)目前還缺乏一套指導(dǎo)性的標(biāo)準(zhǔn)管理體系來規(guī)范管理，以前很多軟件企業(yè)熱衷于ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證活動，認(rèn)為ISO9000可以作為規(guī)范管理的一個(gè)參照體系，但是，ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)并非為軟件企業(yè)特別制定的，它是適用于各種生產(chǎn)和服務(wù)過程的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制體系，作為通用的標(biāo)準(zhǔn)，它更像硬件制造業(yè)的專用品，在軟件行業(yè)實(shí)施起來卻顯得力不從心，產(chǎn)生的效果大打折扣。2001年5月份以來，軟件行業(yè)開始引入國際通行的CMM認(rèn)證（后稱CMMI認(rèn)證），然而CMM并不一定適用于在國內(nèi)占絕大多數(shù)的中小規(guī)模軟件企業(yè)的管理。國內(nèi)軟件行業(yè)還尚未出現(xiàn)業(yè)內(nèi)公認(rèn)的老大企業(yè)，沒有一套比較成熟的可模仿的管理體系供同行學(xué)習(xí)、借鑒。
2、技術(shù)性導(dǎo)向文化，HR難以深入業(yè)務(wù)流程
由于軟件產(chǎn)品是一種智力投入，是程序的集合，產(chǎn)品形態(tài)是無型的，開發(fā)過程比較抽象，非技術(shù)出身的專業(yè)管理人員比較難理解和掌握產(chǎn)品的開發(fā)過程、產(chǎn)品的特點(diǎn)和出現(xiàn)的各種問題，而軟件企業(yè)內(nèi)的溝通往往要基于對產(chǎn)品和技術(shù)術(shù)語的理解。國內(nèi)軟件企業(yè)的大多數(shù)HR是學(xué)管理出身，對于軟件產(chǎn)品的開發(fā)過程和出現(xiàn)的具體問題知之甚少或者只了解皮毛，不能有效地幫助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)質(zhì)性問題，業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為HR不了解實(shí)際情況，不理解真正的技術(shù)，制定出來的管理制度不能說服他們，久而久之，業(yè)務(wù)部門便不愿意與HR溝通，找各種借口應(yīng)付HR，敷衍某些必要的溝通，HR逐步失去深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程的渠道和機(jī)會，企業(yè)的績效管理體系就難以與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有效地結(jié)合起來。
3、績效管理尚未形成體系
軟件企業(yè)盡管對
人力資源管理的系統(tǒng)知識和先進(jìn)理念方面走在其他企業(yè)之前，但軟件企業(yè)在績效評估上尚未形成從組織績效、團(tuán)隊(duì)績效到個(gè)人績效的一整套評估體系。主要的原因在于：第一組織目標(biāo)不清晰，組織績效考核沒有得到有效落實(shí)，個(gè)人績效目標(biāo)不清晰，目標(biāo)無法落實(shí)到崗位；第二激勵機(jī)制不合理；第三管理人員大部分忙于技術(shù)性工作，管理投入不夠；第四管理人員的水平還有一定差距，管理人員未轉(zhuǎn)型為教練角色。
4、目標(biāo)不清晰
由于軟件企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱及外部環(huán)境變化快，軟件企業(yè)對戰(zhàn)略、愿景并沒有投入太多的時(shí)間去思考和策劃，企業(yè)未來的發(fā)展方向比較模糊，大部分是跟著市場走，跟著感覺走，缺乏比較明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針，缺乏核心的價(jià)值觀。企業(yè)目標(biāo)的不確定性導(dǎo)致績效目標(biāo)（指標(biāo)）無法被有效地分解和傳達(dá)，市場競爭給予企業(yè)的外部壓力，無法通過公司的目標(biāo)鏈層層傳遞到底層員工，績效考核似乎失去了源頭，沒有形成"部門扛目標(biāo)，人人扛指標(biāo)"的局面。
5、目標(biāo)持續(xù)性較差
軟件企業(yè)由于市場變化和技術(shù)變化快速，組織結(jié)構(gòu)及人事變動頻繁，使已經(jīng)確定的目標(biāo)難以持續(xù)進(jìn)行。有的軟件企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一年調(diào)整一次，有的部門或項(xiàng)目組分拆或合并更頻繁；市場形勢快速發(fā)展，某些崗位/角色的職責(zé)變化也比較大，年初已經(jīng)確定下來的績效目標(biāo)，往往因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的變化或人事變動，沒有被有效地轉(zhuǎn)移并得到持續(xù)執(zhí)行，影響績效目標(biāo)的連續(xù)性，新加入者可能對目標(biāo)存在爭議，導(dǎo)致評估結(jié)束后可能無法依據(jù)評估結(jié)果做出相應(yīng)的人事決策，評估結(jié)果不能得到有效應(yīng)用，容易出現(xiàn)績效管理流于形式的現(xiàn)象。
6、績效標(biāo)準(zhǔn)難以量化
軟件產(chǎn)品開發(fā)不是靠一個(gè)人而是靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)，它需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的共同努力，工作成果不像傳統(tǒng)制造業(yè)，可以按件數(shù)計(jì)算出來，每個(gè)員工的工作，如研究、開發(fā)、營銷、咨詢、服務(wù)等很難量化，一個(gè)軟件產(chǎn)品凝聚了一群人的心血，但究竟誰的貢獻(xiàn)大，誰的績效高，很難評估，例如有些企業(yè)對研發(fā)的考核僅以完成任務(wù)的百分比來衡量，忽略任務(wù)的難度系數(shù)和最耗時(shí)間/精力的關(guān)鍵點(diǎn)。此外，軟件企業(yè)開發(fā)運(yùn)作模式基本上是以項(xiàng)目為單位，員工跟著項(xiàng)目走，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，又到另一個(gè)項(xiàng)目，或者在同一個(gè)時(shí)間里，同時(shí)跨幾個(gè)項(xiàng)目工作，評估信息缺乏連續(xù)性，影響評估信息的采集、反饋，評估結(jié)果的準(zhǔn)確性也可能受到影響，
7、"評"比"管"多
大多數(shù)軟件企業(yè)在績效管理的具體實(shí)施上，還是"評"比"管"多，或者以"評"代"管".績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)和如何完成工作目標(biāo)不斷溝通的過程，是包含"計(jì)劃-輔導(dǎo)-評估-改進(jìn)"四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的閉環(huán)管理系統(tǒng)，但大多數(shù)企業(yè)在實(shí)際操作中直接從評估環(huán)節(jié)開始，評估結(jié)束即績效管理全部結(jié)束，把評估的一個(gè)環(huán)節(jié)等同于績效管理。績效管理體系設(shè)計(jì)得再好，最后還是需要人去操作，人的因素在績效管理中非常關(guān)鍵，直接從評估開始，為了評估而評估，沒有真正按照績效管理的系統(tǒng)方法去操作，績效管理的效果必定大打折扣。
8、評估結(jié)果缺乏系統(tǒng)性的應(yīng)用
評估結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域很廣，但大多數(shù)企業(yè)評估的目的只是為了分獎金，沒有充分利用評估結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的人事決策。比較突出的是：
1）缺乏有效的激勵措施
尚未有比較科學(xué)、合理的激勵機(jī)制與績效評估結(jié)果相結(jié)合，激勵作用不明顯。激勵措施手段比較單一，以物質(zhì)激勵為主，而對物質(zhì)利益之外的激勵措施研究和使用的不夠。軟件企業(yè)的員工是富有活力、富有理想的年輕知識分子，除了物質(zhì)激勵外，他們更看重個(gè)人提升、發(fā)展空間等方面的"軟性"激勵措施，如何結(jié)合軟件企業(yè)員工的特點(diǎn)，利用績效評估對員工進(jìn)行有效激勵，是軟件企業(yè)績效管理體系必須研究的一個(gè)重要課題。
2）技術(shù)高手與管理需要的矛盾
很多優(yōu)秀的開發(fā)人員取得一定的業(yè)績后，身不由己地走向他們不一定感興趣或擅長的管理崗位，但企業(yè)又不得不讓這些優(yōu)秀的開發(fā)人員轉(zhuǎn)崗。一方面，公司缺乏了一個(gè)戰(zhàn)斗在最前沿的干將，另一方面，不擅長管理可能給公司未來發(fā)展帶來非常重大的影響，如何解決這樣的矛盾成為眾多企業(yè)的困惑。
9、缺乏有效的配套制度給予支持
大部分軟件企業(yè)的管理人員相對比較年輕，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，容易接受新觀念新理論，企業(yè)也愿意出資讓管理人員學(xué)習(xí)，他們對績效管理的基本理論掌握得較好，認(rèn)識比較到位，對實(shí)施績效管理的必要性認(rèn)識也比較統(tǒng)一，但缺乏比較有效的配套制度支持績效管理體系的實(shí)施效果。
二、對策
1、成立績效管理共同體組織
績效管理是涉及企業(yè)各方面各系統(tǒng)的管理過程，體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施離不開各級各層管理人員的支持，尤其是軟件企業(yè)市場變化和技術(shù)更新都很快，績效管理體系的適時(shí)調(diào)整非常必要。成立一個(gè)包括企業(yè)
中高層管理人員、HR、技術(shù)部門和其他管理部門組成的績效共同體組織，各司其責(zé)，促進(jìn)績效管理體系的順利推行。
2、建立部門考核、項(xiàng)目考核、個(gè)人考核的三級考核體系
建立從部門、項(xiàng)目到個(gè)人的層層考核體系，創(chuàng)造條件讓員工積極參與目標(biāo)的制定，將目標(biāo)分解后逐層落實(shí)，三級體系要保持目標(biāo)的動態(tài)性，可以根據(jù)外界環(huán)境的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使目標(biāo)具有更好的靈活性和持續(xù)性，讓員工更難理解和接受績效目標(biāo)的改變或調(diào)整。
3、學(xué)習(xí)和探索適合軟件企業(yè)的績效管理方法
學(xué)習(xí)和探索適合軟件企業(yè)的績效管理方法，突破傳統(tǒng)模式，使體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)作符合軟件企業(yè)的特點(diǎn)和本企業(yè)的實(shí)際情況，必要時(shí)先進(jìn)行局部實(shí)驗(yàn)，積累經(jīng)驗(yàn)、修正偏差，隨后逐步鋪開，推廣應(yīng)用。
4、建立配套支持制度
建立支持績效管理體系運(yùn)行的配套制度，保證績效管理體系的實(shí)施效果，必要的支持制度包括員工激勵機(jī)制、職務(wù)資格體系、職位和晉升管理體系、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃。
5、推進(jìn)技術(shù)人員的角色轉(zhuǎn)型
逐步扭轉(zhuǎn)"唯技術(shù)觀"的文化氛圍，強(qiáng)調(diào)管理出效益的理念，創(chuàng)造專業(yè)技術(shù)人員與管理人員的對話機(jī)會，增進(jìn)雙方的相互溝通和信息交流，促進(jìn)技術(shù)人員的管理轉(zhuǎn)型，同時(shí)培養(yǎng)管理人員的技術(shù)概念，加強(qiáng)他們對技術(shù)和產(chǎn)品的理解，提高技術(shù)和管理的溝通效果。