安利(中國)績效考評的秘密
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在
人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。
據(jù)了解，安利（中國）員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)都達到國內(nèi)公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領(lǐng)導(dǎo)層自評的結(jié)果和對員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。
值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿。
考察它的績效考評，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色。饒俊介紹，安利在績效考評方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。
安利績效考評機制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。
安利文化的獨特之處在于強調(diào)誠信、個人價值、成就和個人責(zé)任的同時突出員工間的伙伴關(guān)系。真誠的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系因為中國傳統(tǒng)的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚光大。
饒俊認為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進，這些都是聯(lián)動的關(guān)系。
正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應(yīng)其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負責(zé)的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜@些才能要素進行具體定義。
安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項能力和行為要求進行考核評分。當(dāng)然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經(jīng)理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。
公司對這七項要求做成標(biāo)準(zhǔn)化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設(shè)定了細致的問題，每一個問題又分五個等級進行評估。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設(shè)計了16大類48個問題。饒俊說，這樣細致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵。
績效評估表特別強調(diào)突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度”的重要性。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。而員工學(xué)習(xí)的能力就更重要了，如果員工的適應(yīng)能力不強，不追求個人進步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？
更為獨特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級以上的員工在上一年度都要對下一年度工作訂立3到5個目標(biāo)，對一年中達成目標(biāo)的情況的考核評分，而這些評估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機會、浮動花紅（獎金）的多少等，所有這些評估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎金和機會的分配，從而達到用獎勵去有效推動業(yè)績的目標(biāo)。
安利依靠這一套客觀標(biāo)準(zhǔn)對每個員工進行考核，在內(nèi)部保持較公平的機制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當(dāng)。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機制保證了薪酬水平對外的競爭性及對內(nèi)的公平性。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。
安利的績效考評制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。有研究
銷售人員績效考評制度的專家認為，安利針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。所以，安利公司針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。
饒俊介紹，績效考評結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項才能要素為核心，針對不同職級員工弱項的每一項才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團隊建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓(xùn)時間及資源就愈大。
安利（中國）曾委托市場監(jiān)測機構(gòu)對安利營銷人員進行了一次全國范圍的抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在加入安利公司前，有35%的人對生活缺乏信心、被別人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有26%的人增強了對生活的信心，改變了生活態(tài)度，33%的人認為豐富了自己的知識，提高了個人能力和自身素質(zhì)。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績效考評系統(tǒng)和
培訓(xùn)體系。
從結(jié)果來看，安利的績效考評無疑是成功的，但爭議不是就沒有了。有專家提出，每個人對績效的理解不一樣，安利的績效考評沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。安利也已經(jīng)認識到這些，他們采取了一些補足措施：首先是針對不同的業(yè)務(wù)部門而有不同的側(cè)重！如財務(wù)部門注重了分析能力的考評，而對業(yè)務(wù)部門的營銷人員，則注重對他們團隊合作和人際溝通能力的考評；其次是人力資源部門對各個部門給出了考評指引，要求每個部門能把握有60%的員工在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，從而對評分有效地進行了平衡；最后，對于最終結(jié)果依然失衡的部門，人力資源部會進行內(nèi)部平衡和部門再溝通！