BPM業(yè)務(wù)流程管理
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一、業(yè)務(wù)流程管理的概念及產(chǎn)生的背景
業(yè)務(wù)流程(Business Process，BP)是包括數(shù)據(jù)、組織單元和邏輯時(shí)間順序等在內(nèi)的一系列相關(guān)作業(yè)。企業(yè)內(nèi)所有與財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)都可以看作是其所在的整體業(yè)務(wù)流程的一部分。業(yè)務(wù)流程通常是由一些經(jīng)濟(jì)事件引發(fā)的，并且被清楚地定義了開始點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)。例如，“客戶訂單管理”流程是由收到客戶的采買訂單引發(fā)的，整個(gè)流程以銷售訂單的生成為起點(diǎn)，以收到客戶的貨款為終點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程管理(Business Process Management，BPM)則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設(shè)備、業(yè)務(wù)處理信息系統(tǒng)、企業(yè)級(jí)后臺(tái)辦公(Backoffice)應(yīng)用等內(nèi)容的優(yōu)化組合，從而實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運(yùn)作。BPM通常以Intenet和Intranet方式實(shí)現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級(jí)優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程管理包括業(yè)務(wù)流程的確立、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組等內(nèi)容。
企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式大多源于18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理理論”，但進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為其存在分工過細(xì)、無人負(fù)責(zé)整個(gè)流程、組織機(jī)構(gòu)臃腫、員工技能單一等問題。在這種背景下，20世紀(jì)90年代初，美國(guó)著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Michael Hammer)先生提出了業(yè)務(wù)流程管理理論，引發(fā)了新的管理革命浪潮。美國(guó)的一些大公司，如IBM、通用汽車、福特汽車和AT&T等紛紛推行BPM，試圖利用它發(fā)展壯大自己。實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPM以后，取得了巨大成功。
二、業(yè)務(wù)流程管理的實(shí)施策略
針對(duì)管理基礎(chǔ)不同的企業(yè)或企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，業(yè)務(wù)流程管理的實(shí)施可分為業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組三個(gè)層次。
1、業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范
在一個(gè)企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場(chǎng)和銷售，對(duì)流程和制度并不重視，運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡(jiǎn)單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機(jī)會(huì)，比如擁有該行業(yè)成功所需的特定資源。處于這個(gè)層次的企業(yè)，在解決了生存問題、開始走向規(guī)模化的時(shí)候，面臨的最大問題是無序，通常表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)不健全、機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗、權(quán)責(zé)不清或沒有制度流程，企業(yè)運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級(jí)指揮的情形，往往表現(xiàn)出高度集權(quán)的特征。從流程管理的角度，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)亟需建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位職責(zé)說明書、
人力資源管理體系等。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)不能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程的精細(xì)，關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé)，識(shí)別和描述流程，使業(yè)務(wù)流程規(guī)范化。
2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)逐漸龐大，分工越來越細(xì)，官僚化程度也隨之增加，從而直接導(dǎo)致效率的低下，這類企業(yè)通常會(huì)有如下表現(xiàn)：組織機(jī)構(gòu)完整，有書面的職責(zé)說明、制度流程，但會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低，決策時(shí)間長(zhǎng)，制度流程雖然有但不夠精細(xì)，流程執(zhí)行不到位等問題。有這些特征的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)和一些國(guó)有企業(yè)。
在這個(gè)階段的企業(yè)需要解決的問題是如何提高企業(yè)的效率和反應(yīng)速度。通常采用的方法是先對(duì)現(xiàn)有流程的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，可從以下四方面進(jìn)行分析：一是活動(dòng)是否過于復(fù)雜，有沒有精簡(jiǎn)的可能性？二是活動(dòng)能否使用更有效的工具(比如IT)來實(shí)現(xiàn)？三是活動(dòng)的先后次序可否調(diào)整以達(dá)到更高的目標(biāo)？四是活動(dòng)承擔(dān)者的更換能否使流程更有效率？然后通過對(duì)現(xiàn)有流程的簡(jiǎn)化、整合、增加、調(diào)整等來提升流程效率，還可以通過明確流程負(fù)責(zé)人的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推諉問題的發(fā)生。
對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、提升管理水平要采取循序漸進(jìn)的實(shí)施策略。不但要防止盲目一刀切的傾向，也要防止固守現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、僅將手工流程電子化的傾向。以
應(yīng)收賬款管理流程為例，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》規(guī)定：“應(yīng)收及預(yù)付款項(xiàng)應(yīng)按實(shí)際發(fā)生額記賬”。一般情況下，企業(yè)銷售商品、產(chǎn)品或提供勞務(wù)等應(yīng)按買賣雙方在成交時(shí)的實(shí)際金額記賬，也就是說，在商品、產(chǎn)品已經(jīng)交付，勞務(wù)已經(jīng)提供，合同已經(jīng)履行，銷售手續(xù)已經(jīng)完備時(shí)須確認(rèn)應(yīng)收賬款的入賬金額。而企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不得不允許賒銷業(yè)務(wù)的大量存在。按管理制度的規(guī)定，所有的銷售業(yè)務(wù)(含賒銷業(yè)務(wù))完成后，除在業(yè)務(wù)賬上登記外，還必須在財(cái)務(wù)賬上登記，但部分賒銷業(yè)務(wù)只在業(yè)務(wù)賬上進(jìn)行了登記，沒有及時(shí)地將銷售小票等信息反饋到財(cái)務(wù)部門，使財(cái)務(wù)部門無法在財(cái)務(wù)賬上記錄這些賒銷業(yè)務(wù)。這樣的應(yīng)收賬款被通稱為業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款，所對(duì)應(yīng)的賒銷業(yè)務(wù)被稱為賬外銷售。業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款的存在，不僅使應(yīng)收賬款的管理變得復(fù)雜，而且使財(cái)務(wù)賬上的應(yīng)收賬款無法準(zhǔn)確反映實(shí)際的應(yīng)收賬款情況(一般情況下，業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款大于財(cái)務(wù)的應(yīng)收賬款)，同時(shí)也造成整個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表無法準(zhǔn)確反映實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況。在應(yīng)收賬款管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中，為保證企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，可以暫時(shí)保留業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款這一不完全規(guī)范的內(nèi)容，但應(yīng)加強(qiáng)對(duì)所有應(yīng)收賬款(含財(cái)務(wù)應(yīng)收賬款及業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款)的管理，增加控制環(huán)節(jié)，比如到月底時(shí)，將業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款盡可能地轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)上的應(yīng)收賬款，使管理者隨時(shí)掌握應(yīng)收賬款、特別是業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款的變化，為企業(yè)的決策提供準(zhǔn)確、可靠的信息。當(dāng)然這只是臨時(shí)性的措施，最理想的處理方式是取消業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款，使應(yīng)收賬款在財(cái)務(wù)賬上得到完整的反映。
3、業(yè)務(wù)流程重組(BPR)
業(yè)務(wù)流程重組往往選擇企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或重組流程，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施(如ERP實(shí)施)、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往也是一次重大的管理變革。
業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)理念，其實(shí)質(zhì)包括以下幾個(gè)方面：
(1)根本性的重新思考。對(duì)長(zhǎng)期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營(yíng)過程、組織管理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考。根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)過程，徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾畫出一個(gè)個(gè)全新的業(yè)務(wù)流程，不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，要面向業(yè)務(wù)流程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。
(2)人的重組。德國(guó)企業(yè)家羅伯特·紐曼說：“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性”。由此可見，實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。高層領(lǐng)導(dǎo)者要具有勇于創(chuàng)新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏銳，善于決策，能與公司內(nèi)外部進(jìn)行有效溝通，具備廣泛的知識(shí)面，能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵。對(duì)于那些墨守成規(guī)、碌碌無為的管理者須盡早淘汰出局。
(3)技術(shù)的重組。利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)，使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國(guó)外許多大企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)，都非常重視信息技術(shù)的作用，如美國(guó)一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲(chǔ)系統(tǒng)重組產(chǎn)品報(bào)價(jià)過程，使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、更合理、更具競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)公司還建立了企業(yè)級(jí)的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò)，從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力；柯達(dá)公司采用CAD／CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重組傳統(tǒng)
產(chǎn)品開發(fā)過程，使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周；福特汽車公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重組付款過程后，使該部員工由原來的500人精減為125人；德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重組資本預(yù)算申請(qǐng)過程，使完成一整套申請(qǐng)準(zhǔn)備由過去的95小時(shí)減少到40分鐘。面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。
(4)組織結(jié)構(gòu)的重組。按具體項(xiàng)目組成面向業(yè)務(wù)流程的工作小組，設(shè)立小組負(fù)責(zé)人，對(duì)內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況，對(duì)外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。美國(guó)的IBM、美國(guó)航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。
(5)企業(yè)文化的重組。營(yíng)造健康向上的企業(yè)文化氛圍，是企業(yè)實(shí)施上述重組的重要保障。競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成功的動(dòng)力，各種競(jìng)爭(zhēng)最終都?xì)w結(jié)為人才競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，因此要樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念，為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感，使他們能夠愛崗敬業(yè)、盡職盡責(zé)。國(guó)外一些企業(yè)提出，企業(yè)如何對(duì)待自己的員工，員工就會(huì)如何對(duì)待顧客，因此要正確引導(dǎo)和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系，企業(yè)才能有競(jìng)爭(zhēng)力。
三、業(yè)務(wù)流程管理應(yīng)用案例與應(yīng)用前景
雖然ERP仍是目前企業(yè)最為關(guān)注的焦點(diǎn)，也是企業(yè)資源的集中所在，但業(yè)務(wù)流程管理的應(yīng)用已逐漸紅火起來。
微軟在發(fā)布新產(chǎn)品時(shí)，需要確保包裝盒以及里面的資料都準(zhǔn)備好。而不同國(guó)家喜歡不同的標(biāo)志、顏色，需要不同的法律條款，說明書也需要不同語言的版本。以往通過電子郵件來實(shí)現(xiàn)車間與設(shè)計(jì)部門的協(xié)作來完成這些工作，一般會(huì)牽涉8個(gè)以上的內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和位于15個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，常常需要數(shù)月的時(shí)間。而在選擇業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)(Ultimus)將整個(gè)包裝流程管理自動(dòng)化后，大大縮短了包裝流程執(zhí)行的時(shí)間，效率效益十分明顯。
在我國(guó)，金橋科技股份有限公司于2001年引入甲骨文(Oracle)ERP系統(tǒng)后，目前已有的系統(tǒng)架構(gòu)已無法滿足現(xiàn)實(shí)及未來發(fā)展的需要，公司于是以其核心流程為優(yōu)先，開發(fā)了若干基于ERP的相應(yīng)的BPM，訂單流程管理系統(tǒng)——Easy Flow就是其中之一。通過：Easy Flow大大節(jié)省了原來以電子郵件處理相關(guān)信息的時(shí)間，有效管控了各環(huán)節(jié)的作業(yè)時(shí)效，提高了訂單處理效率。由于Easy Flow系統(tǒng)直接從ERP數(shù)據(jù)庫獲取所需數(shù)據(jù)，因此也提高了數(shù)據(jù)的一致性與正確性。這是國(guó)內(nèi)一個(gè)較為成功的BPM應(yīng)用案例。
BPM作為一個(gè)概念在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)非常成熟，一些銳意變革的企業(yè)紛紛實(shí)施，以此確立、優(yōu)化并實(shí)施一套全新的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。世界500強(qiáng)公司每年花費(fèi)超過20億美元用于業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化改造，在不觸動(dòng)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的前提下通過修正業(yè)務(wù)流程提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。人們廣泛認(rèn)為下一代的信息系統(tǒng)將是一個(gè)嶄新的以BPM為中心、以企業(yè)流程為基礎(chǔ)的IT產(chǎn)品市場(chǎng)。有研究認(rèn)為到2008年至少有90％的世界級(jí)大公司將在其核心系統(tǒng)中應(yīng)用BPM，那時(shí)企業(yè)要么應(yīng)用BPM，要么不用BPM從而失去競(jìng)爭(zhēng)的資格。
雖然BPM引入我國(guó)的時(shí)間不長(zhǎng)，但由于當(dāng)今企業(yè)的業(yè)務(wù)流程越來越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間存在許多復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程需要管理，因此BPM技術(shù)在我國(guó)具有非常廣闊的應(yīng)用前景。但實(shí)施ERP將改變整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，員工可能不愿或無力接受太快的變化，所以企業(yè)在實(shí)施過程中會(huì)遇到很多障礙。因此，實(shí)施BPM不需要一下子將所有的流程都實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，可以先實(shí)現(xiàn)一、兩個(gè)流程的自動(dòng)化并獲得價(jià)值，然后再實(shí)現(xiàn)更多流程的自動(dòng)化，這樣更容易被企業(yè)和員工所接受。