如何更好的激勵(lì)員工
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如何更好的激勵(lì)員工，讓員工保持更好的工作激情，這是許多管理者都非常關(guān)注，也非常頭疼的問(wèn)題。激勵(lì)做得好，員工精神倍增，業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，個(gè)人與企業(yè)雙豐收。激勵(lì)做的不好，員工士氣低落，工作績(jī)效下降，更甚至人心渙散，拔腿走人，讓企業(yè)人財(cái)兩失。因此，激勵(lì)是一個(gè)科學(xué)性和藝術(shù)性都非常強(qiáng)的工作，需要認(rèn)真地把握。
物質(zhì)激勵(lì)作用有限
激勵(lì)是個(gè)系統(tǒng)工程，是多方面作用的結(jié)果。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，員工對(duì)工作是否滿意，分保健因素和激勵(lì)因素。保健因素包括公司政策、規(guī)章制度、薪酬福利、工作穩(wěn)定性、工作環(huán)境等物質(zhì)性激勵(lì)。有這些員工不會(huì)滿意。但沒(méi)有這些，員工會(huì)很不滿意。激勵(lì)因素包括成就、挑戰(zhàn)性工作、工作責(zé)任，發(fā)展機(jī)會(huì)等非物質(zhì)性激勵(lì)。它是激發(fā)人員的內(nèi)在動(dòng)力。
從雙因素理論我們可以看出來(lái)，為什么許多企業(yè)的薪酬加薪福利等物質(zhì)性激勵(lì)不能達(dá)到最大的效果。物質(zhì)激勵(lì)固然重要，但它的作用是有限的。它只能解決員工的保健因素，不能從真正讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作。反而會(huì)因?yàn)槠骄髁x或者是分配懸殊而導(dǎo)致員工士氣低落，帶來(lái)內(nèi)部相互攀比的副作用，讓企業(yè)管理者事與愿違，賠了夫人又折兵。
科學(xué)的激勵(lì)方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。同時(shí)又能激發(fā)員工內(nèi)在潛能。讓員對(duì)工作充滿激情，而且還要滿足員工個(gè)性化的需求。這其中，物質(zhì)性激勵(lì)是基礎(chǔ)，沒(méi)有它，其他激勵(lì)做的再好也是空中樓閣。非物質(zhì)性激勵(lì)是關(guān)鍵，通過(guò)它，讓員工滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，而個(gè)性化激勵(lì)則是在兩者滿足基礎(chǔ)上的升華。
讓物質(zhì)性激勵(lì)發(fā)揮最大作用
物質(zhì)性激勵(lì)因素很多，給員工最大激勵(lì)效果的是薪酬與績(jī)效評(píng)價(jià)制度。這兩者是激勵(lì)的基礎(chǔ)。薪酬設(shè)計(jì)能讓人的價(jià)值得到充分體現(xiàn)，而考核設(shè)計(jì)則讓人的貢獻(xiàn)得到合理評(píng)估。當(dāng)人的價(jià)值和貢獻(xiàn)都能得到合理的回報(bào)時(shí)，就能極大的激發(fā)員工的工作熱情。
薪酬激勵(lì)
薪酬是激勵(lì)的基礎(chǔ)，尤其是經(jīng)濟(jì)還不太發(fā)達(dá)的中國(guó)更是如此。但是國(guó)內(nèi)常見(jiàn)的薪酬一刀切、平均主義、你有我有大家有做法，讓薪酬激勵(lì)作用大大弱化。若讓薪酬激勵(lì)真正發(fā)揮出來(lái)，就必須按照薪酬公平原則科學(xué)性設(shè)計(jì)。薪酬公平性原則包括外部公平和內(nèi)部公平。
薪酬外部公平：企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部市場(chǎng)薪酬相比要具有公平性。員工薪酬不一定比外界高，但一定不能比外界平均水平低，當(dāng)薪酬低于外部時(shí)，人員就會(huì)人心浮動(dòng)另攀高枝。同時(shí)薪酬外部公平性對(duì)不同員工也是不一樣的，對(duì)企業(yè)
中高層或者是技術(shù)人員等企業(yè)稀缺資源來(lái)說(shuō)，外部無(wú)數(shù)的橄欖枝在等著他們，因此這些人的薪酬要相比外部處于中高水平才有競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)于市場(chǎng)能大量供給的普通員工來(lái)說(shuō)，處于市場(chǎng)中等水平即可。
薪酬內(nèi)部公平：薪酬在內(nèi)部各崗位相比要有公平性，也就是說(shuō)當(dāng)個(gè)人與企業(yè)其他人員比較，感覺(jué)自己薪酬公平時(shí)，薪酬就能發(fā)揮激勵(lì)作用。這就要求薪酬要體現(xiàn)崗位價(jià)值，與崗位的難度、復(fù)雜度、崗位責(zé)任、知識(shí)水平等直接掛鉤。這樣由于崗位價(jià)值不同，崗位之間薪酬就會(huì)相差很大，如員工與經(jīng)理之間的薪酬。即使同等級(jí)別崗位薪酬也會(huì)有很大差別。如市場(chǎng)部經(jīng)理與后勤部經(jīng)理的價(jià)值責(zé)任大小迥異，薪酬也會(huì)有明顯區(qū)別。
績(jī)效激勵(lì)
績(jī)效考核是保健性激勵(lì)的另一個(gè)基石。如果在企業(yè)中員工工作得不到很好的評(píng)價(jià)，大家干好干壞一個(gè)樣，甚至是多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)，你好我好大家好。這會(huì)對(duì)員工的積極性造成巨大的打擊，工作績(jī)效就會(huì)直線下降。這就需要績(jī)效考核的科學(xué)性設(shè)計(jì)。
要讓績(jī)效考核充分發(fā)揮激勵(lì)作用，就要把握考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)就不能是德勤能績(jī)的泛泛而談，也不是幾十個(gè)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)單羅列。考核標(biāo)準(zhǔn)要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，與員工核心工作緊密結(jié)合，考核的重點(diǎn)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這樣才能出體現(xiàn)員工的工作貢獻(xiàn)。
讓非物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)員工潛能
物質(zhì)性激勵(lì)免除了員工生存的后顧之憂，而非物質(zhì)激勵(lì)則能喚醒員工內(nèi)心自我的潛能，實(shí)現(xiàn)自我需要，把工作變成個(gè)人的事業(yè)和樂(lè)趣。這其中，挑戰(zhàn)性工作、職業(yè)生涯管理是管理的環(huán)節(jié)。通過(guò)挑戰(zhàn)性的工作，激發(fā)員工的斗志；通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工的自我發(fā)展。
挑戰(zhàn)性的工作
挑戰(zhàn)性工作有兩種形式，一種是工作的豐富化，另一種是工作的高目標(biāo)。
工作豐富化：工作本身具有很大的激勵(lì)力量，沒(méi)有人喜歡平庸平淡的工作狀態(tài)，尤其對(duì)于那些年紀(jì)輕輕、干勁足的員工來(lái)說(shuō)，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。管理者可以靈活運(yùn)用工作激勵(lì)，進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，對(duì)工作賦予更多的職責(zé)，并通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，把合適的人放在合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人與崗位的合理匹配，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。
工作高目標(biāo)：太容易做的工作人員往往沒(méi)有斗志，設(shè)計(jì)有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，讓員工跳一跳夠的著，這樣更能激發(fā)員工工作激情。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，員工目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，與組織目標(biāo)相一致。這樣讓員工看到其工作對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)。同時(shí)也看到組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，個(gè)人目標(biāo)也在不斷實(shí)現(xiàn)，這樣就形成內(nèi)生的的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。
職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
為員工的未來(lái)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，可以有效解決員工的職場(chǎng)倦怠，引導(dǎo)員工超著自我發(fā)展，自我實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展，這是激勵(lì)的高級(jí)形式。這就需要企業(yè)建立多通道職業(yè)生涯體系。包括管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多條上升通道，每一通道都有對(duì)應(yīng)的等級(jí)和晉升標(biāo)準(zhǔn)，而且各個(gè)通道在責(zé)任、報(bào)酬及影響方面都具有可比性，人員在一定條件上可以實(shí)現(xiàn)晉升和彼此通道的轉(zhuǎn)換。
通過(guò)多通道生涯設(shè)計(jì)，就為人員尤其是技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員等專(zhuān)業(yè)人員晉升創(chuàng)造了條件，以往這些人員晉升往往靠當(dāng)官一條路，這樣很容易把一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手變成蹩腳的管理者。而多條晉升通道，人員可根據(jù)其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路。這樣就告別了只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域也能實(shí)現(xiàn)晉升。這樣他們就把精力投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益。這對(duì)人員有極大的激勵(lì)效果。
差異化的激勵(lì)設(shè)計(jì)
人有千差萬(wàn)別，導(dǎo)致需求各異。因此“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果會(huì)費(fèi)力不討好，而根據(jù)員工需求和變化制訂差異化、個(gè)性化的激勵(lì)措施，激勵(lì)效果會(huì)最大。
針對(duì)人的層次需求進(jìn)行激勵(lì)
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生存需求、安全需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。人員的需求層次不同，激勵(lì)形式肯定也會(huì)不同才行。
對(duì)于基層員工或者是從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，由于工資較低，他們的需求更多的停留在生存層次，對(duì)他們更多的是采用物質(zhì)激勵(lì)是適用和有效的。相反，高層次的技術(shù)人員和中高層管理人員，早已過(guò)了生存階段，來(lái)自內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)和工作激勵(lì)，如晉升、授權(quán)、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足這些人的需要。
根據(jù)人的個(gè)性狀況進(jìn)行激勵(lì)
每個(gè)人的需求是不一樣的，員工得到的激勵(lì)是否是他們希望得到的，這就決定了激勵(lì)效果的高低。如果一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果卻是加薪；或者一個(gè)員工希望做更有挑戰(zhàn)性的工作，卻得到了幾句表?yè)P(yáng)的話語(yǔ)。激勵(lì)效果就會(huì)遜色很多。
通常來(lái)說(shuō)，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此，激勵(lì)機(jī)制一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工個(gè)體差異進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)，才能收到最佳的激勵(lì)效力。
總體來(lái)說(shuō)，員工激勵(lì)非常復(fù)雜的工程，除了薪酬考核等物質(zhì)性激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等非物質(zhì)激勵(lì)外，還與企業(yè)文化、企業(yè)氛圍、企業(yè)培訓(xùn)制度、企業(yè)制度流程都有著非常密切的關(guān)系，因此，設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要了解組織具體情況，了解員工實(shí)際需求，這樣有針對(duì)性的設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，才能有更好的激勵(lì)效果和讓員工充滿激情。