一線人員的管理與激勵
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一線人員的管理與激勵一線人員是企業(yè)營銷組織的根基，是企業(yè)一切營銷努力與市場的介面，他們的工作表現(xiàn)和成效，影響、制約著企業(yè)市場發(fā)展的進程。
在正確的軌道上快速前進，是任何營銷組織所追求的目標。“正確”靠管理保證，“快速”靠激勵實現(xiàn)。
一線人員管理管什麼
任何一個管理者都希望帶出一支紀律嚴明、作風(fēng)頑強、技術(shù)過硬、業(yè)績良好的隊伍，這支隊伍不僅是公司的驕傲，也是管理者的光榮。一線人員基本上是用80%的時間在劃定的市場上獨立作戰(zhàn)，對於一線人員的管理沒有統(tǒng)一的模式，可以說只要適合於本企業(yè)的就是好模式，不過其中仍有一些共同之處可供把握。
一、 明確管理一線人員的目的
什麼樣的目的決定采用什麼樣的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是為了管理而管理一線人員，這樣的目的是行不通的。一般地說，管理一線人員的主要目的有兩個：
目的1：幫助一線人員取得成功。這個目的要排在第一位，通過發(fā)現(xiàn)一線人員的潛力和特長加以培養(yǎng)，及時糾正他們的不足或錯誤，幫助他們健康、快速成長。業(yè)務(wù)活動很容易受多種多樣的因素影響，在錯綜復(fù)雜的環(huán)境中如果應(yīng)對不當，很容易受挫，打擊一線人員的信心和勇氣。一線人員需要管理者提攜指導(dǎo)、打氣鼓勁和支持幫助。許多一線人員已經(jīng)意識到能在一個公司取得進步和發(fā)展本身就是一筆巨大的財富，而獲取這份財富離不開上級領(lǐng)導(dǎo)的幫助和支持。
目的2：減少業(yè)務(wù)風(fēng)險，取得更大的經(jīng)濟效益。市場經(jīng)濟環(huán)境下，一線人員的流動性較大，給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險是明顯的。沒有管理者能保證每個一線人員都是好樣的，保證每個一線人員都能做好任何事情。管理一線人員雖不能完全避免經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，但要以減少這種情況的發(fā)生為己任。
這兩個目的是相輔相成的，第一個目的是第二個目的的基礎(chǔ)，第二個目的是第一個目的的結(jié)果。這為管理者怎麼管理一線人員提供了方向。
二、 怎麼管理好一線人員
管理一線人員需要建立一套管理體系和方法。最基本的管理方法是建立四種制度機制，即報告制度、走訪和抽查制度、晤面制度和競爭機制。管理一線人員就好比放風(fēng)箏，風(fēng)箏線就是放飛時管理風(fēng)箏的工具，線太緊會斷，太松了風(fēng)箏飛不高甚至?xí)粝聛怼?br />
制度1：報告制度。包括日常工作報告和定期書面報告制度，一般地說，主要報告兩大方面：一是市場發(fā)生了什麼或?qū)⒁l(fā)生什麼樣的變化；二是當前的工作或目標任務(wù)進展狀況如何。對於一線人員不能放任自流，管理者要加強溝通與督導(dǎo)，掌握各種情況，必要時要敲警鐘。
制度2：走訪或抽查制度。走訪或抽查有兩種方式：一是由一線人員陪同走訪；二是獨自暗訪。這兩種方法都有必要，對於做得好的一線人員，可以采用前一種方式；對於做的不好的或反映有問題的一線人員，可以采用後一種方式。管理者采用獨自暗訪時可以實事求是，將看到的和聽到的結(jié)合起來，不捕風(fēng)捉影，避免一面之辭和制造新的矛盾。走訪或抽查可定期或不定期進行。
制度3：晤面制度。包括定期舉行會議、座談等面對面的溝通形式。管理者通過晤面形式容易進行感情交流，也容易深入細致地交流。要強調(diào)的是：管理是雙向的，一方面是自下而上聽取一線人員匯報，一方面是自上而下詢問、檢查、了解和督促一線人員的學(xué)習(xí)、工作和生活等。此外，還應(yīng)通過客戶等外界人士了解情況。
制度4：競爭機制。獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，競爭是每個企業(yè)和每個一線人員的生存法則。當然，競爭與合作是分不開的。可以肯定的是，競爭給我們帶來的壓力和動力比合作更加明顯和重要。業(yè)績考核制度是競爭機制的重要內(nèi)容，競爭的方式、過程和結(jié)果都要納入業(yè)績考核，采用排名次、最差名次亮黃牌、最差名次淘汰等方法體現(xiàn)。由於競爭機制的作用，促使每個人必須不斷進步甚至比別人進步得更快。需要強調(diào)的是管理者要重點幫助和指導(dǎo)的是後進一線人員而不是先進一線人員，要做一個雪中送炭的管理者而不是錦上添花的管理者。
三、管好哪些事
概括地講，要管好三個方面的事：一是必須做好的事（基礎(chǔ)工作）；二是要做得更好的事；三是不能做或禁止的事。業(yè)務(wù)活動涉及人、財、物、事、資訊五大方面，每一方面又有許多細節(jié)，管理者最重要的工作是使一線人員在職權(quán)范圍內(nèi)用好職權(quán)做好事。
1 必須做好的事。實質(zhì)就是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，最重要的有四個方面：一是掌握市場趨勢和走向，這要求做好市場調(diào)研和預(yù)測；二是要有足夠的有效客戶資源，這要求建立好忠誠客網(wǎng)路；三是要有穩(wěn)定增長的市場，這是企業(yè)發(fā)展所必需的；四是要有良好的客戶溝通渠道，真正了解顧客需求。基礎(chǔ)工作不是一勞永逸的，而要時時刻刻進行鞏固的，業(yè)務(wù)結(jié)果不會高於業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)必須超前於業(yè)務(wù)目標。可以說，有什麼樣的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就會有什麼樣的業(yè)務(wù)結(jié)果。
2 做得更好的事。主要有三個方面：一是適當超前，為了明天的工作做好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助於完成任務(wù)目標的事情上；三是要把事情做的有效，方法得當、檢查控制。是否有效靠結(jié)果檢驗，但不應(yīng)該等到結(jié)果出現(xiàn)時再來判斷有效性，必須在過程中超前預(yù)測和控制可能出現(xiàn)的結(jié)果，讓結(jié)果朝預(yù)期的方向發(fā)展。業(yè)務(wù)工作要追求事倍功半、精益求精的境界。
3 不能做或禁止的事。管理者要關(guān)注業(yè)務(wù)活動中一線人員各類異常問題的處理。業(yè)務(wù)活動中有些事情公司沒有明文禁止，有些是約定成俗的，但沒有禁止不一定意味著可以做，有了規(guī)定的也不意味著不可改變。一旦發(fā)現(xiàn)危害業(yè)務(wù)健康發(fā)展的事情必須及時處理，明確公司或管理者的態(tài)度，防止類似問題連鎖發(fā)生。管理者應(yīng)通過工作手冊、行為規(guī)范、軍訓(xùn)、培訓(xùn)等方式，指導(dǎo)一線人員用正確的方法做正確的事情，而判斷正確的事情、正確的方法的標準，一是是否符合公司整體利益要求，二是能否最大限度減少損失或增加企業(yè)效益，三是是否符合公司長期利益要求，四是是否兼顧各方的利益。企業(yè)是一個利益群體，充滿了各種利益要求，必須按優(yōu)先順序進行協(xié)調(diào)。優(yōu)先就意味著某些利益群體要付出一定代價。
四、判斷管理結(jié)果
判斷結(jié)果的標準包括兩方面：一是業(yè)務(wù)數(shù)量衡量標準，二是業(yè)務(wù)質(zhì)量衡量標準，兩者缺一不可。一般地說，高標準要有高投入，為了讓一線人員達到高標準的要求，必須對一線人員進行培訓(xùn)和崗位鍛煉。
沒有目標就無法建立標準，標準依賴於管理者所希望達到的一個或多個目標。因此，首先要讓一線人員明確自己的發(fā)展目標和公司的經(jīng)營目標。設(shè)定目標有三個層次：一是保本點目標；二是良性經(jīng)營點目標，企業(yè)處於良性經(jīng)營狀態(tài)；三是發(fā)展點目標，企業(yè)有較大盈利，處於快速發(fā)展狀態(tài)。需要注意的是，目標具有的挑戰(zhàn)性可以激勵一線人員的士氣，但任務(wù)目標如果不切實際就可能發(fā)生相反的作用，同時標準一經(jīng)確定應(yīng)相對穩(wěn)定。標準建立後，就可以在目標──標準──結(jié)果之間進行考核判斷。
五、要管理好思想觀念和動態(tài)
管理者要掌握一線人員的思想觀念和動態(tài)，這是管理好一線人員的源頭。影響一線人員思想穩(wěn)定的因素包括人際關(guān)系、工作環(huán)境、待遇、成長空間、個人技能、企業(yè)提供的保障、企業(yè)前途、工作壓力、家庭背景、成就感等等，管理者必須了解這些因素，摸清一線人員的思想動態(tài)。一線人員的思想觀念有時候是矛盾的、激進的，這表現(xiàn)出他們不成熟的一面，管理者要承擔糾正觀念的責任，通過灌輸積極觀念進行引導(dǎo)，使之有利於公司的利益要求。此外，管理者還要設(shè)法提高一線人員的是非判斷能力。制作公司倡導(dǎo)的觀念小冊子是一種很好的引導(dǎo)方法。
管理者可以通過以下三方面的尺度來衡量一線人員的思想動態(tài)：一是對公司的認同感、自豪感和個人的成就感。許多一線人員經(jīng)常性地跳槽，很大程度上就是缺乏對公司的認同，沒有成就感。二是與領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和其他人員的信任程度。價值觀可以不同，但沒有信任不可能留下有能力的人員。信任可以減少公司內(nèi)耗，比較順暢地進行交流，缺乏信任會嚴重打擊員工積極性和工作配合度，一個缺乏信任氣氛的公司不會產(chǎn)生認同。三是對公司制度、文化的接受和遵守的自覺程度。
管理者只要平時進行細致觀察，或通過與一線人員談心就可以掌握一線人員的思想動態(tài)。談心可以掌握一般的想法或動態(tài)，觀察可以印證所聽到的東西是否真實。
六、培養(yǎng)自覺接受管理的人
要讓一線人員自覺接受管理，主要的方法是做好一線人員個人職業(yè)生涯規(guī)劃，使其看到個人的長期利益，在一個企業(yè) 謀求長期發(fā)展。一線人員的短期職業(yè)計畫勢必強化其對個人短期利益的追求，這與企業(yè)利益在大部分時間是矛盾的。
從長遠目標看，企業(yè)與一線人員共同做好職業(yè)規(guī)劃是一件很有意義的事情，利用企業(yè)和個人的發(fā)展目標和時間表，一個人要達到怎樣的目標、需要補充哪些知識、增加哪些經(jīng)驗或經(jīng)歷，可與企業(yè)的發(fā)展融會在一起。當然，這是很有挑戰(zhàn)性的工作。
如何提高一線人員的銷售效率
楊先生是一家中型日化企業(yè)上任不久的銷售部經(jīng)理，因為試點終端營銷成績卓越而被提升，負責整個公司的銷售管理。在公司決策層的支持下，他在全國市場推廣終端營銷管理模式。過去的幾個月，投入終端管理的一線
銷售人員的數(shù)量比原先幾乎增加了一倍，但銷售量的上升幅度與計畫設(shè)定的目標還有不小的差距。楊先生找到我希望我能給他一些幫助。
“你的銷售人員增加計畫與公司整體營銷戰(zhàn)略相符嗎?”我問。
他說:“終端銷售的特點決定了比傳統(tǒng)銷售模式需要的人員更多，人員增加計畫是得到公司批準的。”
“那麼你最擔心的是因人員增加而產(chǎn)生的費用拖累銷售利潤?”我又問。
“是，一下子增加了一倍的人員工資和銷售費用，利潤這塊有點險。”
“你增加一倍銷售人員的計畫來自今年的銷售目標除以去年部分實施終端營銷的市場的人均銷售?”我再問。
楊先生表示確實源於此。
“那麼每一個新增人員的銷售效率都符合你的人均計畫銷售量的要求嗎?”
楊先生無法做出肯定回答。
國內(nèi)企業(yè)營銷最大的弊病是解決營銷問題復(fù)雜化或簡單化，這個實例是簡單化的表現(xiàn)。終端營銷常給人們留下“人海戰(zhàn)術(shù)”的概念，這其實是一種誤解。當誤解擴散到大多數(shù)企業(yè)營銷計畫制訂者的執(zhí)行思想中，便造成對終端營銷實施的硬傷。
楊先生認為，去年終端銷售突出的市場人均實現(xiàn)銷售超過按傳統(tǒng)方式操作的市場一倍有馀，現(xiàn)在若所有區(qū)域都以終端銷售為主，增加一倍人就會增加一倍的銷量，所以他對完成銷量目標很有信心。但事實上卻不會如此簡單。無效率的人數(shù)與銷量無法成正比，只有不斷提高銷售效率，銷售工作才會最大限度產(chǎn)生效益。那麼，從哪些方面可以提高一線人員的銷售效率呢?
一、明確80/20原則對銷售效率的實際意義
盡管絕大多數(shù)銷售人員都知道銷量的80%是通過20%的重點客戶實現(xiàn)的，但在一線操作中人們往往很少考慮到80/20原則對提高銷售效率的實際意義。
有經(jīng)驗的銷售人員在操作一個市場時，總會用大部分精力抓住幾個主要的售點，以這些點來實現(xiàn)一個市場面的基本銷量，再通過大終端的良好售賣形象促進其他渠道的鋪市，“眉毛胡子一把抓”是銷售大忌。要常問一線人員：你所管轄的市場主要售點最近的情況怎麼樣?對這些點你接下來有什麼打算?實戰(zhàn)經(jīng)驗告訴我們：能將主要終端做熟做透的市場，其他終端同樣會做得很漂亮，不可能出現(xiàn)在主要終端銷售表現(xiàn)出色而在從屬終端一無是處的現(xiàn)象。
一線銷售人員掌握的資源畢竟有限，只能戰(zhàn)術(shù)地運用。在實戰(zhàn)中，80/20原則應(yīng)該是廣大銷售人員必須遵循的基本策略之一。
二、要求一線人員堅持做工作日記
一位資深職業(yè)經(jīng)理人曾說，他最不能容忍銷售人員的行為是不做工作日記。這 所指的工作日記包括日計畫和備忘記錄。高效率的銷售行為必須具有計劃性，同時執(zhí)行完成後的記錄也可作為銷售活動的總結(jié)，為今後類似的情況提供借鑒。工作日記應(yīng)傾向於個人活動的記錄，用不著遵循什麼格式和要求。
一線銷售工作盡管沒有規(guī)律，但絕對不能沒有計劃，沒有準備或執(zhí)行缺乏條理的銷售工作是談不上效率的，記錄下的工作計畫比存放在記憶中的工作計畫執(zhí)行率更高。做工作日記也是一種工作態(tài)度，一線銷售人員日常的工作行為很難控制，許多非工作性的因素會干擾他們的工作注意力，工作日記能夠起到提醒的作用。
一位銷售代表在談到堅持做工作日記的好處時說：當他老老實實地在一頁中記錄下“今天休息”時，內(nèi)心會不由地緊張起來，感覺好像耽誤了什麼沒做，只好細細地思考安排自己明天的工作計畫。當員工的工作態(tài)度從自發(fā)上升為自覺時，做事還會不認真嗎?認真做事能不出效率嗎?
三、增加對客戶訪問次數(shù)要求和訪問技巧的培訓(xùn)
對於市場一線的銷售人員來說，增加客戶訪問次數(shù)和提高訪問效果是提高銷售效率的最佳途徑。快速消費品行業(yè)的銷售代表都懂得這樣一道公式：更多的客戶訪問=更多的銷售量。
小唐是一家休閑食品公司的西北區(qū)域銷售代表,據(jù)該公司銷售經(jīng)理講，小唐的銷售報告很平淡，沒有其他銷售代表的報告“煽情”，但他完成的銷售成績一直是最好的。據(jù)小唐介紹，起初他并沒有什麼銷售經(jīng)驗，只是硬著頭皮拜訪客戶，在公司允許的許可權(quán)下解決一些銷售問題，久而久之養(yǎng)成了定期訪問客戶的習(xí)慣，并在訪問過程中提高解決實際銷售問題的能力，掌握市場訊息。他的做法建立起了穩(wěn)定的客情關(guān)系，蠃得了客戶的支持，銷量大幅度提高。
現(xiàn)在小唐常掛在嘴邊的話就是“辦公室 是做不出銷售的”。另外，他要求手下的銷售人員在每份訪問報告中必須有客戶提出需要他們解決的問題，或者自身存在的問題，并有相應(yīng)的解決建議，否則就判為訪問失敗。他解釋說，沒有問題的銷售訪問是在浪費工作時間，拜訪客戶不是走親戚。
訪問并不是一個簡單的銷售過程，其中存在不少技巧和要求，這決定了對一線人員訪問技巧的培訓(xùn)是非常必要的。另一方面，也要注意不合理地增加客戶訪問要求產(chǎn)生的副作用:（1）銷售單項的數(shù)額變小；（2）容易使一線人員只關(guān)注銷售過程中的後期訪問階段，而忽視銷售中前期對後期的連續(xù)性；（3）使一流的銷售人員變得消極。
四、減少文書工作和行政事務(wù)
銷售管理大多需要依靠銷售報告和訪問跟蹤表格來實施對銷售人員工作行為的控制，因此管理者會要求一線人員做一些文書工作。雖然文書工作對保證銷售組織正常有序運作是一個非常重要的因素，但事實上，許多銷售組織的文書工作太過繁雜，嚴重影響了一線人員的工作情緒和效率。
要求用大量書面報告來描述銷售過程的管理方式是一些跨國公司認為科學(xué)的方法，但是由於文化、信仰和習(xí)慣的差異，西方企業(yè)認為科學(xué)的東西在國內(nèi)企業(yè)并不能絕對行之有效。許多銷售報表的準確性是很令人懷疑的，部分內(nèi)容甚至?xí)峭耆摌?gòu)的。正因為如此，當IBM公司一年前廢除銷售文書制度而加強銷售訪問計畫時，得到銷售人員的一片贊譽。如果銷售人員每天的文書工作占據(jù)實際工作時間的1/10以上，再談提高效率就是空話。
管理層除了要增強銷售報告的計劃性外，還要取消過去一些對當前工作已無實際意義的內(nèi)容來減少一線人員不必要的文書工作。國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常由於業(yè)績原因?qū)е落N售管理者的變動，新任的管理者重新實施一套他認為有效的管理方法，這種新的管理方法幾乎都增加了銷售一線人員的文書工作。
某公司的促銷主管每天都要收到來自全國市場每個促銷人員的日報表，我問她對這些報表如何處理，她回答說這是前任銷售經(jīng)理要求上報的，對她的促銷分析意義不大，如果這些日報表交給各區(qū)域的主管經(jīng)理，再由這些主管經(jīng)理結(jié)合終端實際活動情況進行資料分析後提交的月報表更有意義。又曾有一個喜歡向下屬發(fā)放各類要求回復(fù)的報告的銷售總監(jiān)曾頗為自得：“通過這些報告，我甚至比我的銷售經(jīng)理更熟悉當?shù)亟K端情況，夸張地說，我比他們更早知道促銷人員的變動，因為他們手下的銷售代表每天都要直接向我傳送報告。”筆者不無嘲諷地回答：“如果把這些銷售經(jīng)理甚至銷售代表們?nèi)砍吹簦蟠黉N人員直接向你匯報工作，那樣資訊不是更快速、更準確、更省費用嗎?”
五、合理組合銷售團隊
全面化的市場競爭要求在任何操作細節(jié)上都不能掉以輕心，因此一個團隊依靠個人英雄取得佳績的可能性越來越小，取勝的關(guān)鍵要看集體的“平均分值”是否具有競爭力。
只有在組織效率充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上，個體效率的提升才有意義。有的銷售代表在這個團隊表現(xiàn)糟糕，但換個團隊卻能發(fā)揮得很好，這說明組織效率將決定個人效率，機械地以業(yè)績來考查組織內(nèi)個體的工作效率顯然有些片面。中國文化中的“和諧”在實際管理活動中的作用決不可忽視，“和諧”是國人對民主狀態(tài)的另一種理解，那些在組織文化認同下的和諧應(yīng)該值得尊重。
合理組合銷售團隊需要重視幾個方面：（1）尊重人性。人情化的管理方法也是對現(xiàn)代管理模式的一種有益補充，人是管理活動的主體，要了解他才能管理好他，領(lǐng)導(dǎo)“人”更要領(lǐng)導(dǎo)“魂”；（2）起點平等。競爭的結(jié)果是有上有下的，但為了保證組織的公正性，對組織內(nèi)每個個體的投入基礎(chǔ)資源要做到平等，以後的資源配置則可以按能力分配；（3）按勞取酬。有效率的組織管理最講求士氣，而保持士氣的重要方法是按工作效益分配；（4）三角組合。公用資訊在僅有三個成員的組織內(nèi)傳播效果最好，雖然對此未有科學(xué)論證，但實際銷售管理中三角形的組織達成的效率優(yōu)勢確實較為明顯。
最後，我們需要糾正一個根本性的問題：長期以來，銷售業(yè)績在管理層得到的關(guān)注，要比如何提高銷售效率多得多。但是，沒有效率哪來效益?沒有效益的業(yè)績又有何意義呢?一段時間以來，由於終端營銷帶來的費用效益產(chǎn)出不對稱的現(xiàn)象引起了不少企業(yè)對提高銷售效率的重視，這是好事。其實效率問題是容易解決的，只要企業(yè)決策層把效率管理當作組織文化來推行，是可以在短時間內(nèi)取得明顯進展的。