采用平衡計分卡理論設(shè)計公司的戰(zhàn)略地圖
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要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先要解決戰(zhàn)略的“落地”問題。為此，G公司采用
平衡計分卡理論設(shè)計公司的戰(zhàn)略地圖，對長期戰(zhàn)略進行描述。
目前，我國多數(shù)企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理中存在著無法落地的現(xiàn)實問題。G公司通過引入平衡計分卡設(shè)計戰(zhàn)略地圖以使戰(zhàn)略“落地”的實例，為解決公司戰(zhàn)略與企業(yè)管理脫節(jié)的問題提出了可供參考的解決路徑。
戰(zhàn)略是企業(yè)安身立業(yè)之本，沒有得到執(zhí)行，戰(zhàn)略則變?yōu)橐患埧瘴摹Ｒ桓膽?zhàn)略規(guī)劃成為紙上談兵的狀況，即是要尋求將戰(zhàn)略規(guī)劃目標轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)行為的有效路徑。筆者以大型集團企業(yè)G公司為研究對象，剖析其戰(zhàn)略管理過程，總結(jié)并概括了其戰(zhàn)略地圖設(shè)計至落地實施的四個步驟。
G公司是一家主要從事工程機械開發(fā)、生產(chǎn)、營銷與服務(wù)的上市公司，擁有控股及參股企業(yè)18家。2008年。G公司總資產(chǎn)62.72億元，凈資產(chǎn)26.40億元，主營業(yè)務(wù)收入92.68億元，凈利潤3.4億元。公司在快速成長的同時承受著巨大的市場競爭壓力。為了擴大市場份額，搶占市場先機，G公司決定進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗決定著該公司的未來發(fā)展。
要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先要解決戰(zhàn)略的“落地”問題。為此，G公司采用平衡計分卡理論設(shè)計公司的戰(zhàn)略地圖，對長期戰(zhàn)略進行描述。繪制具體的戰(zhàn)略地圖，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的分解和“落地”，保證公司戰(zhàn)略能從抽象到具體，從高端向低端延伸。
平衡計分卡是一種以戰(zhàn)略管理和業(yè)績衡量為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管控體系。它以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，貫穿于財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個完整且相互聯(lián)系的維度。財務(wù)層面描述績效考核指標：客戶層面描述實現(xiàn)公司財務(wù)目標的源泉，保持老客戶和贏得新客戶是企業(yè)價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證：內(nèi)部流程描述支撐公司財務(wù)業(yè)績、滿足客戶需求的內(nèi)部動力：學(xué)習(xí)和成長層面描述獲得公司人力資源和技術(shù)資源的基礎(chǔ)。
上述四個維度是一個涵蓋企業(yè)管理全方面的有機系統(tǒng)，提供了一個描述戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)過程的藍本。這個藍本包括：推動員工的學(xué)習(xí)與成長、優(yōu)化內(nèi)部流程、提高顧客滿意度、改善財務(wù)表現(xiàn)，以最終實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景的連續(xù)性過程，并包括分為四個層次的測量戰(zhàn)略實現(xiàn)程度的指標體系。通過戰(zhàn)略地圖的設(shè)計解決了什么是戰(zhàn)略指標及如何衡量指標的問題，使管理與戰(zhàn)略實現(xiàn)有機結(jié)合。(如圖1)
具體實施過程，G公司采用四步法進行戰(zhàn)略地圖設(shè)計：
第一步，分析企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景
G公司首先收集各類相關(guān)信息，運用SWOT方法，對市場和產(chǎn)業(yè)等外部信息進行分析，明確企業(yè)生存環(huán)境及發(fā)展前景。(分析模型如圖2)
第二步，企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計
G公司通過對總體環(huán)境的分析結(jié)合公司自身特點和企業(yè)文化，形成公司的使命、愿景和核心價值觀。(如圖3)
接下來。G公司根據(jù)自身商業(yè)模式，分析投資項目風(fēng)險與可行性，了解到客戶的價值取向，剖析企業(yè)資源整合能力后制定集團的戰(zhàn)略，并進行業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計，使戰(zhàn)略“落地”。(具體步驟如圖4)
第三步，理順戰(zhàn)略地圖的假設(shè)思路
在明確戰(zhàn)略并完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計后，G公司開始著手理順戰(zhàn)略地圖的思路。G公司將企業(yè)管理中的各個模塊進行拆分和梳理后分別納入四個維度 (財務(wù)維度組、客戶維度組、內(nèi)部流程維度組、學(xué)習(xí)與成長維度組)中，相互關(guān)系如表1。
通過對管理模塊的梳理，G公司形成了戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，并利用平衡計分卡將戰(zhàn)略和管理有效地連接起來，形成了戰(zhàn)略管理“落地”通路。
第四步，繪制戰(zhàn)略地圖
G公司通過平衡計分卡將戰(zhàn)略分解為市場轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型和價值轉(zhuǎn)型，與之對應(yīng)的財務(wù)層面戰(zhàn)略為生產(chǎn)率戰(zhàn)略、收入增長戰(zhàn)略、提高長期股東回報戰(zhàn)略。按照戰(zhàn)略“落地”流程，戰(zhàn)略地圖縱軸按公司利益層重要性順序排列，即以公司使命為起點，依照公司愿景、公司戰(zhàn)略、財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面進行排列，核心價值觀作為整個框架的基石為各利益層提供支撐；戰(zhàn)略地圖的橫軸則以各維度具體內(nèi)容平行排列。G公司運用戰(zhàn)略地圖描述各維度間的連接和溝通，完整地表達了公司的戰(zhàn)略意圖和管理邏輯，使公司的戰(zhàn)略更具有
執(zhí)行力，管理更具透明度。可以為G公司的業(yè)績考核設(shè)置清晰的
KPI指標。
基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖的繪制過程，實質(zhì)上是對公司各部門、各人員進行權(quán)、責(zé)、利和資源重新配置的過程。通過將戰(zhàn)略與管理進行掛鉤，長期利益和短期利益相結(jié)合，可以制定科學(xué)的業(yè)績評價與考核機制，形成對員工行為的有效激勵與約束。進而充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工自覺地盡力實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。并形成良好的企業(yè)文化。
透過戰(zhàn)略地圖，公司可設(shè)計出多維度的全面
預(yù)算管理指標體系，為企業(yè)精益管理提供有效支撐。通過“看圖說話”，公司管理層能夠清晰地了解戰(zhàn)略實施的路徑，明確各管理維度的內(nèi)容、關(guān)系，將長期戰(zhàn)略與公司、部門、個人的短期目標掛鉤。公司在戰(zhàn)略分解過程中，在保證公司目標實現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識，形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的KPI指標。大大增加各級員工的執(zhí)行力。
目前，G公司運用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略管理后，取得了較好的成效，公司制定的戰(zhàn)略目標正在穩(wěn)步實現(xiàn)中