如何開展績效面談
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管理人員普遍反映
績效管理難，而且最難的又是針對不良績效所進(jìn)行的面談。那么為什么績效面談難以進(jìn)行呢？如何實施面談才能取得良好的效果呢？
績效面談存在的問題
1.管理者不喜歡
進(jìn)行這樣的面談意味著一本正經(jīng)地坐在桌子后面歷數(shù)下屬的不是，這不會是一個讓人愉快的過程。而且在這個過程中存在很多的不確定性，例如：如果員工在面談當(dāng)中情緒失控怎么辦，等等。這都會對管理者造成很大的心理壓力。
2. 員工不喜歡
原因很簡單，不管對方出于什么目的，被人指出自己的不足之處，特別是那些將會影響薪酬、晉升和其它方面的事情時，絕大多數(shù)人都會存在抵觸情緒。
因此，當(dāng)員工出現(xiàn)不良績效時，管理者經(jīng)常拖延采取糾正行動。然而，這會損害到團(tuán)隊、管理者和組織。不良績效的時間越長，糾正起來越困難，管理者應(yīng)該在員工出現(xiàn)不良績效的第一時間開展績效面談，討論解決方法。
如何實施績效面談
1.收集資料信息
員工很少會意識到自己的行為出了問題，即使意識到了，他們也常常想別人存在同樣的問題。因此在開始面談之前，對信息的收集非常重要。因為你所進(jìn)行的是針對不良績效的面談，所以必須有確切的資料可以證明該不良績效的存在。例如，如果面談目的是為了改善員工的遲到問題，你就必須有這個員工在最近一兩個月的遲到記錄，以及與其他員工相比較的結(jié)果。
2.分析問題癥結(jié)
員工出現(xiàn)不良績效，不一定是由于其本人工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)，而可能是由于公司管理不完善，或其它不可抗拒的績效障礙所致。因此，管理者在收集到能夠證明不良績效存在的資料之后，必須對問題進(jìn)行分析，以確定是否可以通過改變管理方式或清除績效障礙而改善員工的績效。
員工是否知道要做些什么，以及如何去做？入職培訓(xùn)時，公司通常會選取經(jīng)驗豐富的老員工負(fù)責(zé)培訓(xùn)新員工。然而，老員工雖然在本職工作上擁有豐富的經(jīng)驗，但自己會做并不代表會教別人做。所以很難保證新員工在經(jīng)過這樣的培訓(xùn)之后能掌握從事某項工作所需的全部關(guān)鍵技能。一旦新員工在實際工作中出現(xiàn)問題，管理者往往將問題歸結(jié)于態(tài)度不認(rèn)真。避免該問題的一個方法就是給員工詳細(xì)的工作清單，清楚確定你希望員工所做的事情。同時要求培訓(xùn)人員提供培訓(xùn)內(nèi)容表格，以核查是否遺漏了關(guān)鍵的要點，并且在培訓(xùn)完畢后對員工進(jìn)行考查，確定其掌握了所要求的全部技能。
員工是否知道為什么要這樣做？成年人往往具有自己成熟的世界觀和價值觀，這時候你要求他做某件事情時，必須對為什么要這樣做給出回答。否則，員工會認(rèn)為你所說的事情不重要，或者你自身都不懂。如此這般，你怎么能奢求員工把工作做得盡善盡美呢？
是否存在員工無法控制的障礙？“是什么原因?qū)е驴冃Р患眩?rdquo;在回答這個問題之前，應(yīng)該先考慮是否存在員工無法控制的障礙，包括自然環(huán)境、沒有到位的預(yù)期工作支援等等。如果答案是肯定的，必須加以消除，或者幫助員工來解決問題，這樣，員工的表現(xiàn)將會得到改觀。
員工是否覺得你的方法行不通？當(dāng)員工同意進(jìn)入公司為你效勞時，他其實表示的是愿意按照你所提出的方式來從事工作。之前提到過，新員工往往已經(jīng)具有成熟的世界觀和價值觀，而對于他們來說，由于不完全了解工作內(nèi)容，從而產(chǎn)生“你的方法可能行不通”的想法就不足為奇了。因此，在分派工作時，除了告訴員工“為什么要這樣做”，還必須讓員工相信你的方法是行得通的。如果你的做法曾經(jīng)成功過，那就給員工做詳細(xì)的說明。否則就告訴員工，他們只要按照你所說的去做就行了，一切后果由你來負(fù)責(zé)。
員工是否覺得自己的方法更好？每個人由于背景、看問題的角度不同，對同一個問題的解決方法會產(chǎn)生不同的看法。因此，在管理者分派工作時，必須詢問是否存在不同的意見，了解員工是否覺得有更好的方法，并予以考慮。一旦確定了方法，你必須認(rèn)真地說服他們加以采納。
員工是否認(rèn)為有更重要的事情？有時候員工沒有做其應(yīng)該去做的事情，僅僅是因為他認(rèn)為有更重要的事情需要做。如果因此導(dǎo)致績效不佳，管理者只要向員工解釋清楚事情的優(yōu)先次序，績效就會改善。
員工是否按要求工作卻受到了懲罰，不做卻得了獎勵？如果某位員工很好地完成了一項困難且枯燥無味的工作，那么，管理者會在以后將此類的工作都交給他，而那些表現(xiàn)差勁的員工卻會分配到很輕松的工作。管理者傾向于把能力強(qiáng)、表現(xiàn)好的員工留在身邊，以協(xié)助自己做事，而把升遷機(jī)會給那些表現(xiàn)差，甚至是管理者想甩掉的員工。這些都是按要求完成任務(wù)卻受到懲罰，不做卻得了獎勵的例子。這樣的后果是導(dǎo)致某些表現(xiàn)良好的員工績效下降。只要改變管理方式，此類不良績效即會得到改善。
3.衡量是否值得投入精力
在有充分的資料可以證明不良績效存在的情況下，管理者必須考慮：“這個不良績效值得我投入時間和精力去解決嗎？”很多管理者抱怨自己時間不夠用，而其實他們投入了太多的時間在不重要的事情上。由于績效差距總會發(fā)生，小到一點閃失，大到危機(jī)，因此，管理者必須把時間和精力花費在糾正重大的差距上。
4.面談前環(huán)境的選擇
關(guān)于糾正行動的討論不同于非正式閑聊，因此必須保證面談是處于良好的環(huán)境當(dāng)中：在安靜的地方進(jìn)行，時間不要定在周五或者是快下班的時候；不要選擇餐廳作為面談地點，不管該餐廳環(huán)境多么優(yōu)雅，它存在太多的引起員工分心的事情；最好不要有第三人在場，如果不可避免的話，盡量把注意力集中在被面談?wù)呱砩希槐ＷC整個面談過程的完整性，避免中途被打斷，即要在面談開始之前做好其它事宜的安排。
5.正式開展面談
指出現(xiàn)有績效與期望績效之間的差別，確認(rèn)問題的存在。通過將員工現(xiàn)在所做的與被期望所做的事情進(jìn)行比較，可以很快地確定為什么他的績效是有問題的。這就要求管理者必須確定員工知道他要做些什么以及如何做，即你對他的期望是什么。這個過程是要員工同意問題的存在，而不是管理者以一個專家的身份告訴他出了什么問題。如果員工此時只是唯唯諾諾地答應(yīng)“是”，這并不代表他就同意自己的行為出了問題，可能只是想早點結(jié)束令人不快的面談。為了確定員工是否在思考你所提出的問題，你可以問他：“既然你同意了這是一個問題，你能告訴我這是什么樣的一個問題嗎？”
明確指出個人績效的負(fù)面影響。這個過程可以幫助員工意識到自己行為的負(fù)面結(jié)果，有助于他理解改善現(xiàn)有情形的必要性。不良績效的負(fù)面影響包括兩類，一是員工表現(xiàn)不好對周圍的人、事物的影響，例如，無法滿足別人的需求；額外的工作量或開銷、損失或傷害；顧客的抱怨；老板的責(zé)罵等；二是不良績效對員工自己的影響，例如，重要工作改交其他員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷等。認(rèn)識到這些負(fù)面影響有利于于員工進(jìn)一步承認(rèn)問題的存在。
商討解決方法。管理者必須具體描述需要哪些行為上的改變來影響結(jié)果，并首先詢問員工自己的觀點。讓員工自己清晰認(rèn)識到問題的存在，并提出解決方法，是對他的認(rèn)可，也會增加他執(zhí)行該方法的動力。如果員工由于知識經(jīng)驗方面的緣故，無法提供解決方法，管理者就必須加以提供。最好是采用開放式提問，一步一步地引導(dǎo)員工說出你想要提出的解決方法。往往在這個過程中會產(chǎn)生很多的想法，因此，管理者必須和員工針對每種想法進(jìn)行商討，確定其可行性，最后從中敲定最好的一或幾項作為最終方案。管理者切忌在一開始就以權(quán)威的方式將解決方法強(qiáng)壓給員工，因為這樣很難得到員工的支持。
確定解決方法的實施。通過前面的行動，其實管理者已經(jīng)和員工訂立了一個“契約”，員工承諾按照所商定的方法改善績效。因此，為保證方案的實施，管理者和員工必須確定如何做，何時做，也就是訂立一個雙方都同意的行動計劃。該行動計劃可以為員工提供很好的起點和可以遵循的步驟，并可作為今后進(jìn)行監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)。
將面談做記錄，面談雙方各一份。管理者必須依據(jù)事實和細(xì)節(jié)，把討論過程做好文檔并保存下來，面談雙方各一份，這樣可以提高績效改進(jìn)的效果。如果沒有歸檔，管理者的糾正行動的影響可能會減弱或被忘記。文檔記錄的細(xì)節(jié)可以引起員工的注意，消除他以忽略、忘記為借口或逃避事實的機(jī)會。
表達(dá)對員工改善現(xiàn)狀的信心。對于大部分人來說，得知自己績效不佳是一件很痛苦的事情。不良績效會降低自尊，而激勵有助于恢復(fù)信心。如果沒有一定程度的自信，多數(shù)人很難成功地改變行為。因此，管理者應(yīng)表達(dá)對員工改善現(xiàn)狀的信心，鼓勵就是莫大的激勵。
實施監(jiān)督，確認(rèn)執(zhí)行。管理者經(jīng)常在花大力氣完成績效面談后，卻沒有監(jiān)督員工是否做到約定的行為，結(jié)果是員工并沒有實踐諾言。其實，員工在一開始的時候的確有所改變，但由于管理者沒有監(jiān)督，因此沒有人知道改變的發(fā)生，改變沒有得到增強(qiáng)。這樣的話，員工會重試先前不當(dāng)?shù)男袨椋冃嬲剟t沒有帶來預(yù)期的效果。只要管理者做好監(jiān)督，對員工正確的行為當(dāng)場給予肯定，就能給予員工實施糾正行動的強(qiáng)有力的動力。
給予激勵。最能夠維持進(jìn)步的方法，即激勵任何達(dá)到目標(biāo)的行為。并非只有物質(zhì)上或給予升遷才是對員工的激勵，有時候管理者的口頭表揚(yáng)更具激勵作用。但要注意的是，給予激勵的時間要接近于行為改善的時間。同時，最好不要采取持續(xù)的正面激勵，因為一旦激勵成為習(xí)慣，那么當(dāng)激勵消失時，績效就會變差。
面談中突發(fā)情況的處理
1.員工在面談過程中哭泣
在面談過程中，很有可能有的員工，特別是女員工，會由于心理上的壓力過大而哭出來。碰到這種情況時，管理人員往往感到很尷尬，或者束手無策。最常見的一種情形是，管理者會停下來安慰員工，表示歉意，并同意下次再進(jìn)行面談。而在下一次面談中，該過程再度發(fā)生。因此，管理者會發(fā)現(xiàn)在幾個月之后，面談還是沒有完成，員工仍然在從事不當(dāng)?shù)男袨椤６芾碚邲]有意識到的是，他們的行為無意當(dāng)中增強(qiáng)了員工哭泣的動機(jī)，因為員工意識到只要一哭面談就會結(jié)束，管理者就不會再施加壓力。所以，在出現(xiàn)這種情況時，管理者應(yīng)該做的只是靜靜地坐在原處，眼睛盯著地板或者手上的文檔，不做任何反應(yīng)。等員工停止哭泣后，從面談被打斷的地方繼續(xù)進(jìn)行。
2.員工在面談過程中大吼大叫
績效面談的第一步就是要員工同意問題的存在，而一些員工往往不會同意，他們會提出很多理由來申辯，在申辯無效之后會情緒失控而吼叫，因為他會覺得你是在利用職權(quán)找茬。在這種情況下，管理者一定要控制好自己的情緒，切不可和員工一樣吼叫，因為這樣一來面談就徹底搞砸了。管理者要保持冷靜，只是專注于員工的詞語與問題的解決，而不是詞語背后所蘊(yùn)含的員工的情緒。管理者可以回應(yīng)：“你好，我能夠聽清楚你要說的話，所以不需要這么大聲。”如果員工反駁：“我就是要這么大聲。”管理者可以回復(fù)：“我們都是成年人，所以讓我們用成年人的方式來解決問題。”
3.員工中途離開
有些員工會在面談的過程中置你于不顧而離開，以此作為抵觸。如果管理者不采取合理措施，那么除非你開除該名員工，否則下次面談將是這一次的翻版。因此管理者可以在員工將要摔門而出時，正色對他說：“這是經(jīng)過精心安排的一次正式會議，如果你離開，我將認(rèn)為你沒有遵守規(guī)定，后果會很嚴(yán)重。”如果員工只是由于一時失控而不是想不干的話，在聽到這句話之后，只要稍有理智的人都會選擇停止腳步，重新回到面談的過程中。-