薪酬體系如何與績效評(píng)價(jià)體系掛鉤
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
薪酬是對(duì)于公司員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評(píng)價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過薪酬激勵(lì)，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果？
很多企業(yè)在與理實(shí)HCC探討如何將薪酬體系與績效評(píng)價(jià)體系掛鉤的過程中，都期望我們能幫他們解答如下的幾個(gè)問題：
?如何保證績效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性？
?如何設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿 足激勵(lì)員工的需要？
?如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？
其實(shí)解答這幾個(gè)問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評(píng)價(jià)體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對(duì)薪酬體系和績效評(píng)價(jià)體系的討論來揭示薪酬體系與績效評(píng)價(jià)體系掛鉤的問題。
一、薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問題
“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)的問題抽象成四個(gè)問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？
問題一：為什么付薪？
1、為職責(zé)付薪——即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)
職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是——職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿；②如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值。
缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績效；②由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己職責(zé)的斤斤計(jì)較；③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績效關(guān)聯(lián)起來。
適合職位：操作性職位
2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關(guān)
為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是——高能力會(huì)取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會(huì)受到 激勵(lì)；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值。
缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績效；②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己能力的高估；③如何使能力與績效關(guān)聯(lián)起來；④建立一套科學(xué)的能力評(píng)價(jià)模式的難度。
適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所
3、為績效付薪——即薪酬和績效完全相關(guān)
績效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評(píng)價(jià)不會(huì)與薪酬進(jìn)行混淆；②員工不會(huì)受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪酬的干擾。
缺點(diǎn)：①高的能力不能受到激勵(lì)；②員工看到能力提升帶來的好處較慢。
適合職位：銷售類企業(yè)、崗位
4、為職責(zé)、能力和績效同時(shí)付薪（理實(shí)HCC推薦）這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績效對(duì)薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績效進(jìn)行付酬的問題。
1)崗位評(píng)價(jià)：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系。
2)績效評(píng)價(jià)：解決了動(dòng)態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系。
在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以參照以下方法（圖一）：
? ?崗位級(jí)別由崗位評(píng)估確定
? ?各級(jí)別分為5檔，通過能力評(píng)價(jià)（任職資格評(píng)價(jià)體系）確定員工的工資檔次
? ?檔次隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化
? ?級(jí)別的變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定
? ?業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入
問題二：付多少？
“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)。“付多少”再也不是公司領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間核心人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對(duì)充分的市場(chǎng)信息，掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問題。
目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對(duì)稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)研，但是效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄?duì)于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對(duì)于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計(jì)來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。
正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問公司都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參考性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。
問題三：如何付薪？
如何付薪就是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問題。這里談到的“結(jié)構(gòu)”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。在理實(shí)HCC的知識(shí)體系中，將薪酬分為四個(gè)部分：
年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補(bǔ)貼）；
年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績影響的固定現(xiàn)金收入總額；
年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前）；
年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報(bào)酬，其中包括現(xiàn)金報(bào)酬和各項(xiàng)福利。
其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動(dòng)收入總額（簡稱“變動(dòng)現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對(duì)于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)員工的工作熱情以及對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費(fèi)用部分，其中福利的設(shè)置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。
理實(shí)HCC認(rèn)為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比例會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。例如，銷售人員的績效主要是通過其完成的業(yè)績來體現(xiàn)的，所以與其業(yè)績掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高的比例。同樣，因?yàn)楦吖軐訂T工直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應(yīng)該是直接對(duì)公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人，所以對(duì)高管層員工考核的主要指標(biāo)為公司整體績效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會(huì)大于普通員工。
有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付的時(shí)間分配方案，對(duì)于銷售人員的累進(jìn)提成方法，對(duì)于管理層員工的遞延支付方法等都是在時(shí)間上的有效分配方法。
只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。
問題四：付薪后效果如何？
如果說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時(shí)間、體力、創(chuàng)造力，產(chǎn)出的是對(duì)于企業(yè)的工作績效并獲得相應(yīng)的薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)對(duì)于人力資源的投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。
理實(shí)HCC在為企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了以上四個(gè)問題，采用基于工作分析，綜合評(píng)價(jià)員工任職資格、能力和績效指標(biāo)的薪酬設(shè)計(jì)方法（圖二）：
二、如何使績效管理有效實(shí)施？
（一）績效管理中存在的問題
應(yīng)該說所有企業(yè)都存在著并正在運(yùn)行著一套自身的績效評(píng)價(jià)體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績效考核上升為一種制度。
一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績效管理是有效的。
在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：
－高管成員不夠重視
－中層員工沒能充分理解與參與
在解決上面兩個(gè)問題之前，我們先要探討一下什么是績效管理：
理實(shí)HCC認(rèn)為績效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，通過合理績效指標(biāo)分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每個(gè)一個(gè)員工，企業(yè)的每一個(gè)員工的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，績效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺(tái)，結(jié)合合理的激勵(lì)措施，企業(yè)管理者通過績效平臺(tái)，引導(dǎo)每一名員工完成自身的工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
現(xiàn)在很多企業(yè)看待績效管理都過于片面，很多企業(yè)管理者都認(rèn)為績效管理單單是對(duì)員工獎(jiǎng)懲的工具，完全忽略了績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺(tái)的意義。不能正確看待績效考核與企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)系。重手段而輕目標(biāo)，本末倒置導(dǎo)致績效管理在企業(yè)中失效。
在理實(shí)HCC看來績效管理第一位的是績效管理為每一個(gè)員工設(shè)定了核心工作目標(biāo)，而第二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。
（二）績效管理的PDCA循環(huán)
績效管理的結(jié)果不理想并不能簡單的歸咎于績效考核的方法問題，其實(shí)一個(gè)完整的績效管理包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)具體的過程。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的。
績效管理的PDCA循環(huán)：
績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。
（三）績效管理理念和制度
分析可知，導(dǎo)致很多企業(yè)在實(shí)施績效考核后并沒能得到預(yù)期的效果，其根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對(duì)方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行。
理實(shí)HCC認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面著手解決此問題——
1、加強(qiáng)績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解
制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。
2、加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束
? 考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；
? 績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；
? 表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績效。
3、對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理
實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100%業(yè)績完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。
獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著員工績效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理如果按照真實(shí)績效水平打分，顯然績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能的，失去了績效管理的導(dǎo)向作用。
獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80 分）時(shí)，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì)，如果績效提升得到高于80 分，就會(huì)得到超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失。
可見，問題的關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對(duì)這個(gè)問題，理實(shí)HCC提出了“浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)”的概念：即以人均績效考核得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。
預(yù)期效果——
? 不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時(shí)減少了心理顧慮，不會(huì)再考慮自己的評(píng)價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀；
? 激勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵(lì)的20/80原則；
? 鼓勵(lì)做的更好的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)人即使績效絕對(duì)水平再高，如果相對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員績效低的話，一樣不會(huì)得到高評(píng)價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì)；
? 獎(jiǎng)金總額得到控制。
三、薪酬體系與績效評(píng)價(jià)體系掛鉤建議
通過上面對(duì)于薪酬體系和績效評(píng)價(jià)體系的剖析，我們發(fā)現(xiàn)薪酬中的變動(dòng)收入就是兩者之間的一道橋梁。通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系來確定員工的變動(dòng)收入，根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系決定員工的工資定級(jí)，就構(gòu)成薪酬體系與績效評(píng)價(jià)體系掛鉤的有效途徑。
（一）通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)KPI指標(biāo)體系確定員工的浮動(dòng)收入
在這里KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。
KPI是管理中“PDCA循環(huán)”中“考評(píng)、反饋（C）”環(huán)節(jié)不可分割的一部分，反映個(gè)體與組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。不過在采用KPI進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)注意：在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司，只關(guān)注個(gè)人績效可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補(bǔ)措施是在考核個(gè)人績效的同時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門、公司績效確定個(gè)人的綜合績效工資。由此可見，薪酬體系和績效評(píng)價(jià)體系通過KPI的績效考核方式以及根據(jù)考核結(jié)果而設(shè)定的浮動(dòng)工資而聯(lián)系起來。
（二）根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系決定員工的工資定級(jí)。
在薪酬管理過程中，薪酬水平的調(diào)整是根據(jù)員工的工資等級(jí)調(diào)整直接相關(guān)的。在評(píng)定員工工資等級(jí)適應(yīng)將KPI考評(píng)結(jié)果、能力評(píng)價(jià)結(jié)果和任職資格體系相結(jié)合，全面考核員工能力的提升以及實(shí)際創(chuàng)造的業(yè)績。只有將三者結(jié)合起來，才能有效實(shí)施薪酬調(diào)整。