基于勝任能力模型的360度評價
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360度評價，又被稱為多評價者評估，以其民主參與，多源反饋的特點成為一種新型的
人力資源管理的評價方法，被許多知名企業(yè)所嘗試，據(jù)統(tǒng)計，在《財富》雜志排名前100位的企業(yè)中，已有90％的企業(yè)在人力資源管理和開發(fā)中使用了不同形式的360度評價。盛高咨詢也親自主持過一些企業(yè)的360度評價，并取得了不錯的反響。客戶普遍反映，360度評價從不同層面的群體中評價信息，如同事、下屬、客戶，同時也包括本人自評，這樣就保證了所獲得信息的全面性和準確性。同時，360度的實施，給被評價者提供了一面“鏡子”，可以提高自我知覺、自我評價和自我管理的效能，促進員工自身能力的進步和業(yè)績的提高。
360度評價方法在人力資源管理中被應用在兩個方面：一是個體發(fā)展性評價，二是績效評估。個性發(fā)展性評價的主要目的是在360度評價結(jié)果的基礎上針對不足，制定培訓計劃，從而改進被評價者的工作績效；績效評估是對被評價者的工作行為或業(yè)績進行360度評價后，提供制定薪酬計劃、提升管理決策的依據(jù)。但是在實際操作中，人力資源專家發(fā)現(xiàn)，360度評價用于個體發(fā)展性評價比用于績效評估更為有效。研究發(fā)現(xiàn)，當把360度評價用于個體發(fā)展性評價時，各評價者的評價結(jié)果比較相似，而用作績效評估時，就變了樣——關(guān)系好的給高分，關(guān)系不好的就給低分，出現(xiàn)了因公司人事關(guān)系造成的評價不公的現(xiàn)象。鑒于此，360度評價基本上被用作個體的發(fā)展性評價。目前，寶潔、殼牌、摩托羅拉、惠普等知名企業(yè)在采取360度評價時也都只限于評價員工發(fā)展層面。
360度評價由于操作程序?qū)I(yè)化、培訓力度深入化，使企業(yè)在操作過程中往往只用于關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位勝任力模型的構(gòu)建為360度評價提供了若干量化的可評估的行為指標。因此，360度評價的前提便是建立并分析關(guān)鍵崗位勝任力模型。在分析的基礎上，設計科學合理的問卷并組織相關(guān)人員填寫問卷；最后根據(jù)調(diào)查結(jié)果進行360度評價的反饋溝通。
（一）基于勝任力模型設計360度評價的調(diào)查問卷
分析勝任力模型，提取可量化的指標，設計360度評價的調(diào)查問卷，是360度評價得以成功的重要前提。調(diào)查問卷的設計要遵從如下事宜：
第一、評價調(diào)查問卷測量的是特定的工作行為，而不是一般的特質(zhì)。
第二、問卷設計時注意打亂能力模型中工作行為表現(xiàn)問題在不同崗位在問卷中出現(xiàn)的先后順序，以盡量避免或弱化由于人們的趨同習慣所可能帶來的不利影響。
第三、問卷的長度要適宜。問卷不能過長，否則會加大評價者的評價誤差，特別是在對多個對象進行評價時尤為如此；問卷也不能過短，否則不能包括所有相關(guān)的行為項目從而影響效果。
第四、在評定項目等級的設計上，對等級的描述應簡單、易懂，邏輯上明晰遞進關(guān)系，并且與被評價內(nèi)容相一致。評定等級建議采用偶數(shù)的等級，因為偶數(shù)的等級可以避免出現(xiàn)評價者進行評價時的“趨中效應”，而如果評價等級設計過多，評估結(jié)果就會變得混亂而失去控制。
第五、在實施中確保評價者的匿名性，以消除評價者（主要是同事和下屬）的顧慮，保證評價結(jié)果的客觀、真實。
根據(jù)以上原則和思路，盛高設計出科學合理的360度評價調(diào)查問卷并組織相關(guān)人員對被評價者進行多源頭的評價。
（二）組織相關(guān)人員填寫問卷
不是所有與被評價者有關(guān)的人員都適合做360度評價的評價者的，根據(jù)盛高咨詢的項目操作經(jīng)驗，相關(guān)人員的選擇需要遵從下述原則：
第一、根據(jù)員工所在的關(guān)鍵崗位，評價人員的構(gòu)成基本上為：其上級1－2人，同級3人和下級3－5人（同級和下級的人數(shù)分別在3人或以上，是實施過程中用以確保匿名性的預防措施之一）。
第二、評價者必須與被評價者有密切的工作關(guān)系，合作時間最好為6個月以上（至少要在3個月以上的），且評價者對被評價者沒有明顯的沖突或偏見。
評價者確定后，就要著手進行360度的評價工作了。根據(jù)盛高項目操作的經(jīng)驗，建議采用如下步驟進行：
首先，安排一個民主評議會議，由被評價者的上級領(lǐng)導主持。請評價者參加會議，說明評價的目的、步驟、方式以及公司會如何接受和使用評價結(jié)果等，并向評價人重申評價資料的保密性，公司內(nèi)除總裁、人力資源部總監(jiān)（經(jīng)理）及考核管理人員以外的其他人員一律不能查閱評估檔案。
其次，請各位參加會議的人員自由發(fā)表意見，表述在平時工作中發(fā)現(xiàn)的被評價者的優(yōu)點以及需要改進的地方，要側(cè)重對具體事件和行為的描述。上級領(lǐng)導進行引導性的提問，以調(diào)動會議氣氛，豐富評價內(nèi)容，會議發(fā)言由人力資源部考核管理人員記錄。
最后，發(fā)放調(diào)查問卷，由主持人對評價者進行簡要的指導和培訓，請每位評價者填寫一份調(diào)查問卷，填寫完畢后，收集問卷，連同會議記錄一起歸檔保存。
（三）資料整理以及評價報告的撰寫
對收集的問卷要進行處理，首先要去除無效問卷；其次，圍繞同一被評價者，將來自被評價者的上級、同級、下級和自我評價的數(shù)據(jù)分別輸入專門設計的
EXCEL表格中。根據(jù)我們的項目操作經(jīng)驗，由于評價者身份、個性的不同，單一評價者給予的評價都存在某些方面的缺陷，有的失之過寬，有的準確性上會產(chǎn)生質(zhì)疑。所以要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，制定符合該公司的評價結(jié)果計算公式并確定權(quán)重，這樣才能保證360度評價結(jié)果的客觀、公正與準確。計算完畢后，根據(jù)得出的評價結(jié)果撰寫詳細規(guī)范的360度評價報告。
（四）360度評價報告的反饋
評價的結(jié)果最終是否能夠真正的發(fā)揮效用，是否能夠幫助關(guān)鍵崗位員工全面、客觀的了解自我，是否能夠提升其核心工作能力，是否能夠改善他們的績效，是檢測360度評價成功與否的重要標準之一，而這又在很大程度上取決于評價結(jié)果是否得到了有效的反饋。
基于勝任能力模型的360度評價報告的反饋的步驟為：首先，由人力資源部向被評價者的直接上級匯報被評價者的評價報告；其次，人力資源部對被評價者的直接上級進行反饋技巧的輔導；最后，由被評價者的直接上級根據(jù)評價分析報告，一對一、面對面的與被評價者進行反饋面談，面談內(nèi)容包括：闡述評價報告的結(jié)果，與被評價者進行能力現(xiàn)狀的分析，對被評價者進行個人發(fā)展的指導。
盡管基于勝任能力模型的360度評價，因其先進、科學、客觀和為員工發(fā)展服務等優(yōu)點而受到越來越多企業(yè)的青睞，但是并不是所有的企業(yè)都適合用360度評價的。360度評價是一項系統(tǒng)的工程，需要公司高層管理人員投入大量的財力資源、人力資源和辦公網(wǎng)絡資源等相關(guān)資源的支持。只有這樣評價者與被評價者才能以積極、向上、主動、公正的心態(tài)面對評價工作及評價結(jié)果，才能通過評價工作來提升自我的管理能力和公司的凝聚力，從而實現(xiàn)360度評價的預期效用。