如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為－戰(zhàn)略性績效考核設(shè)計
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在許多企業(yè)的績效考核中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分數(shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的戰(zhàn)略目標并沒有實現(xiàn)。是考核標準有問題嗎？一些企業(yè)考核標準設(shè)計也非常科學，考核的也正是員工的主要工作。而不少優(yōu)秀企業(yè)的考核過程也有章有法，人力資源部設(shè)計各種考核表格，部門主管和人員答分、面談、反饋，一個都不少，但結(jié)果還存在這個情況，企業(yè)考核出現(xiàn)了嚴重的問題。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致問題的根本原因是戰(zhàn)略與考核脫節(jié)，形成了兩層皮。考核的初衷本來是實現(xiàn)戰(zhàn)略，但很多企業(yè)并沒有把事關(guān)企業(yè)命運和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標設(shè)計進考核體系，戰(zhàn)略被懸在了空中，沒有轉(zhuǎn)化為員工行為。這樣的結(jié)果就導(dǎo)致戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行，在很大程度上變成了標語和口號,考核沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
戰(zhàn)略為什么會同考核脫節(jié)？
首先是戰(zhàn)略的神秘性。在許多企業(yè)，戰(zhàn)略往往被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工感覺它高不可攀，是企業(yè)高層甚至是 “一把手說了算”的事情。企業(yè)老總、高層管理人員往往對戰(zhàn)略一清二楚，但中層人員、人力資源部的人員對企業(yè)戰(zhàn)略不很清楚，戰(zhàn)略在高層與中基層人員之間形成了斷層，因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，也是就事論事，依據(jù)自己的理解，把手頭上的工作確立為目標，對企業(yè)戰(zhàn)略考慮的很少。這樣，很多時候考核就成了考行為、考態(tài)度、考細枝末節(jié)的事情。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，既然有了考核指標，完成指標就成了首要任務(wù)。于是就整天忙于埋頭把事情做對，而忘記了應(yīng)該做正確的事情。
其次是戰(zhàn)略的空洞性。許多企業(yè)的戰(zhàn)略往往就是口號或者是財務(wù)指標，“沖擊世界500強”，進入行業(yè)前三名，產(chǎn)值翻番等等，造成了戰(zhàn)略過于空洞，沒有具體的可實行的目標體系予以支撐，好看不好用。近些年來，許多企業(yè)的飛速發(fā)展主要是依賴于整體大環(huán)境地發(fā)展，依賴于中國經(jīng)濟的高速增長，但是，隨著競爭的加劇，微利經(jīng)營時代的到來，許多企業(yè)過去的成功已無法復(fù)制，而影響企業(yè)未來業(yè)績的關(guān)鍵驅(qū)動因素是什么，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在哪里，許多企業(yè)并不是很清楚。因此，在制訂戰(zhàn)略時，仍舊擺脫不了過去的慣性思維，戰(zhàn)略與實際不太吻合，這些也導(dǎo)致戰(zhàn)略落不了地。
第三是人員努力方向不一致。許多企業(yè)的績效系統(tǒng)制定了相互矛盾的目標，導(dǎo)致各個部門的工作方向不一致，人員勁不往一處使，戰(zhàn)略得不到聚焦。例如企業(yè)把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略目標，創(chuàng)新應(yīng)該是每個部門的頭等大事，但很多情況下并非如此。生產(chǎn)部的指標仍舊是產(chǎn)量和質(zhì)量，而研發(fā)部則因新產(chǎn)品試制中生產(chǎn)跟不上而與生產(chǎn)部齷齪不斷，原因在于生產(chǎn)部經(jīng)理沒有這項考核指標；銷售部門的考核依據(jù)還是銷售額和客戶開發(fā)，費時費力的新產(chǎn)品銷售并沒有在他的考核中占一定例。生產(chǎn)部門則因采購部門的采購物資不及時而耿耿于懷，而采購部門則因財務(wù)部門不能提前交付供應(yīng)商的貨款而大發(fā)雷霆，但在財務(wù)部門的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。從指標完成角度來說，生產(chǎn)、銷售、財務(wù)經(jīng)理們完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些人都交了一分不合格的答卷。可是，真正錯的不是他們，是企業(yè)的考核導(dǎo)向與戰(zhàn)略形成了南轅北轍，把他們的行為都導(dǎo)偏了。
第四：部門目標沒有真正落到個人。由于部門目標分解的偏差，或者部門縱向目標干脆就沒能有效分解，仍舊由部門經(jīng)理獨自承擔，導(dǎo)致個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生偏離，員工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，銷售部的目標是銷售額和客戶開發(fā)，落實到具體
銷售人員身上主要還是這兩個指標，而銷售人員為了完成銷售額，首先向客戶推薦的是被市場接受的老產(chǎn)品，而不愿花費大量時間向客戶推銷新產(chǎn)品。另一方面，許多企業(yè)的戰(zhàn)略與考核激勵方面產(chǎn)生偏差。鼓勵創(chuàng)新但是卻不允許失敗，提倡團隊合作并卻又實施銷售競賽。這同樣導(dǎo)致個人與企業(yè)戰(zhàn)略的背離。
如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為？
無數(shù)的事實已經(jīng)證明：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有發(fā)展前途的企業(yè)，但有戰(zhàn)略卻沒有認真執(zhí)行的企業(yè)也不是一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。把戰(zhàn)略從高層的頭腦中落實到每位人員的具體行動中，企業(yè)要做的工作很多，而戰(zhàn)略性績效考核設(shè)計是必不可少的一步，它需要從以下幾個方面來設(shè)計。
首先要提高戰(zhàn)略的透明度
讓企業(yè)每位員工都了解企業(yè)戰(zhàn)略，清楚公司未來方向是什么。而企業(yè)
中高層[/url]管理人員參與戰(zhàn)略制訂也是非常重要的，這樣他們才能真正了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在部門與員工的考核目標設(shè)定中，就不會與企業(yè)戰(zhàn)略偏離。而戰(zhàn)略的及時宣貫和培訓(xùn)也非常重要，這樣能讓普通員工心中有數(shù)，校正自己的行為符合企業(yè)規(guī)范，而不會象以前那樣只埋頭拉車，不抬頭看路。當然戰(zhàn)略透明度的前提是戰(zhàn)略的可行性，戰(zhàn)略是在科學分析、知此知彼，確立企業(yè)的關(guān)鍵成功要素基礎(chǔ)上建立的。戰(zhàn)略錯了，方向錯了，任何完美的績效考核體系發(fā)揮的作用都是有限的。
其次是建立企業(yè)的目標體系
確立了企業(yè)的戰(zhàn)略后，就需要把企業(yè)戰(zhàn)略細化、轉(zhuǎn)化為各個指標，這就需要建立企業(yè)的目標體系。企業(yè)目標體系制訂的過程是一個系統(tǒng)思考的過程，不僅要考慮企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，更要考慮客戶、研發(fā)、管理等各個方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。一項目標的形成，除了需要斟酌目標自身外，還要確定各相關(guān)目標之間的因果關(guān)系和前后一致，考慮企業(yè)其他方面所付出的代價，以及企業(yè)總體收益是否最佳等。而要達到這些要求，三維一體的企業(yè)目標體系是必不可少，它是從縱橫及戰(zhàn)略三個維度構(gòu)成的企業(yè)綜合目標框架。三維目標體系的核心是公司戰(zhàn)略和公司級目標，是企業(yè)所有目標的出發(fā)點；橫向的是部門目標系統(tǒng)，是公司級目標的分解和支撐。縱向的是員工目標，是戰(zhàn)略的最終落腳點。三維目標體系的建立，把企業(yè)中許多看似不關(guān)聯(lián)的競爭要素綜合起來，實現(xiàn)公司各類資源的有效配置，確保企業(yè)實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)目標的分解，橫向協(xié)調(diào)，縱向一致
建立三維目標體系框架后，就需要把戰(zhàn)略目標進行細致的分解，把它落實到具體的部門和具體的人身上。其中橫向目標分解要注重協(xié)調(diào)性，縱向目標分解要注重一致性。這是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在橫向目標的分解過程中，部門和部門之間目標的協(xié)調(diào)是首要考慮的方面，尤其要避免各部門為了自己的利益而爭執(zhí)不休，而忽視了企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。通常來說，在企業(yè)高層決策會議上進行目標討論和分解是一種非常可行的辦法，各個部門人員都可以根據(jù)公司戰(zhàn)略目標發(fā)表自己的看法，同時，聽取其他部門為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略而對自己部門的意見和要求，需要的支持等等，經(jīng)過充分的磨合，這樣分解的各部門目標就不會推諉、扯皮。如下圖所示，圍繞公司創(chuàng)新戰(zhàn)略，所有部門都有相關(guān)的指標來保證，而且各個指標相互協(xié)調(diào)、相互促進，這樣創(chuàng)新戰(zhàn)略就成為大家一致努力的方向。
公司戰(zhàn)略目標分解到具體的部門后，就需要把部門目標再進行縱向分解，把目標落實到每個人身上。個人目標要與部門目標保持一致，部門經(jīng)理的目標，就是下屬目標制定的指導(dǎo)原則，而且個人目標要在部門目標的基礎(chǔ)上更進行進一步細化，使之更具有可操作性。如圖所示，公司實行創(chuàng)新戰(zhàn)略，分解到銷售人員身上的，其中就有不同地區(qū)新產(chǎn)品銷售增長率的硬指標，這樣，創(chuàng)新戰(zhàn)略成了銷售人員實實在在的行動。
通過橫向縱向的目標分解，公司戰(zhàn)略就會落實到每個員工行為面上，成為員工日常工作的指導(dǎo)原則，這樣，公司、部門、個人的努力方向都一致，所有人都圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而努力。
必不可少的環(huán)節(jié)：組織匹配度
戰(zhàn)略的有效實施是建立在合理的組織匹配基礎(chǔ)上。有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)相匹配。如實行創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就要相對扁平、靈活，層級要少，具有敏銳的市場反應(yīng)能力。而成本領(lǐng)先則就需要加強控制，結(jié)構(gòu)層級分明，職位描述清晰。如果組織結(jié)構(gòu)臃腫，層級眾多，職責交叉重疊嚴重，那么它就成了攔在企業(yè)戰(zhàn)略與員工之間的一座大山。許多企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)過不合理的組織結(jié)構(gòu)傳遞后，被嚴重扭曲變形，執(zhí)行起來自然就走樣。因此，確定企業(yè)戰(zhàn)略后，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)匹配度就成了必須梳理的一個重要任務(wù)。
對于企業(yè)來說，建立人力資源考核體系就是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，如果體系的運行與這個目標還存在一定的距離，企業(yè)戰(zhàn)略并沒有完全轉(zhuǎn)化為員工工作的原動力。那么，企業(yè)就有必要從戰(zhàn)略角度進行全面系統(tǒng)思考，通過戰(zhàn)略性考核體系的設(shè)計升級，把戰(zhàn)略落實到每個員工的行為，使企業(yè)的資源重新進行聚焦，這樣，全體人員的工作形成合力，這樣，企業(yè)戰(zhàn)略目標就會很快得到實現(xiàn)。