績(jī)效考核方法匯集
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
一、主基二元績(jī)效考核法
德、能、勤、績(jī)，將崗位職責(zé)和品德素質(zhì)等方面結(jié)合起來(lái)的綜合績(jī)效考核法。
對(duì)崗位要求第一位的“顯性”績(jī)效，是顯現(xiàn)績(jī)效的重要部分，做得越好，績(jī)效分就越高。這部分要求員工在職能崗位技能方面不斷提高，體現(xiàn)了崗位職能的完善程度。
除“顯性”績(jī)效外的一切方面，也就是“基礎(chǔ)績(jī)效”。對(duì)顯性績(jī)效產(chǎn)生影響，即影響主要業(yè)績(jī)的其他方面。比如客戶關(guān)系，對(duì)公司企業(yè)文化的認(rèn)可程度，對(duì)制度的
執(zhí)行力度等。這部分做的好，對(duì)整個(gè)績(jī)效是補(bǔ)充，作的不好，整體績(jī)效就會(huì)受影響。
適合于：具有現(xiàn)代比較完善的管理制度，薪酬體系、福利制度比較穩(wěn)定，人員精練、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)具有活力和創(chuàng)造力的企業(yè)。
實(shí)施周期：從月考核到季度考核年終考核都可適用，并可依據(jù)績(jī)效的反饋結(jié)果，隨時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)馗２僮骱?jiǎn)單，可為每個(gè)崗位制定優(yōu)秀、合格、后進(jìn)的評(píng)分范圍。
二、末位淘汰制
通過(guò)末位淘汰這種強(qiáng)勢(shì)管理，給予員工壓力，強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從而克服企業(yè)內(nèi)部人浮于事的弊端，達(dá)到精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，提高工作效益，調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。
比較注重短期效益，而對(duì)關(guān)系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素比如員工素質(zhì)、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等則極少顧及。
實(shí)施的前提：參與考核的員工數(shù)量龐大，且員工平常的表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的正態(tài)分布：表現(xiàn)優(yōu)秀的和最差的都是少數(shù)，大多數(shù)表現(xiàn)正常；
對(duì)于末位排序標(biāo)準(zhǔn)和排序范圍有合理、公平的科學(xué)依據(jù)；
所考核對(duì)象對(duì)于技能的要求低，且人員調(diào)整后很容易彌補(bǔ)空缺。
有適當(dāng)?shù)奶蕴壤?br />
適用于：一定的人力資源現(xiàn)狀。比如創(chuàng)業(yè)初期，管理較為混亂，相關(guān)規(guī)章制度不健全，沒(méi)有員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)員工素質(zhì)要求不高，人浮于事，人員過(guò)剩，機(jī)構(gòu)臃腫的企業(yè)；以及大企業(yè)集團(tuán)中，相關(guān)業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)很容易量化，低技能的崗位。
對(duì)于制度完善，人員和機(jī)構(gòu)設(shè)置相當(dāng)穩(wěn)定和科學(xué)的企業(yè)來(lái)講，硬性推行末位淘汰，會(huì)對(duì)企業(yè)造成無(wú)法彌補(bǔ)的硬傷。
容易產(chǎn)生的問(wèn)題：淘汰比例的設(shè)置——過(guò)高，會(huì)造成員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重，同事關(guān)系緊張；過(guò)低，又起不到應(yīng)有的效果。
主張通過(guò)內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)從而嚴(yán)加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊(duì)精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動(dòng)感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效應(yīng)的，并不是很在乎人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮。
堅(jiān)持原則的人，得罪人多，評(píng)分低，容易被淘汰，嚴(yán)重挫傷員工積極性。
對(duì)于大多數(shù)員工表現(xiàn)良好并不存在所謂最差的人員數(shù)量少的部門(mén)而言，如果硬性找出最差的，會(huì)傷害員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；而如果將所有員工一起排序，數(shù)量上符合要求，但不同性質(zhì)崗位的員工放在一起，又根本不具有可比性。
如果公司大部分員工表現(xiàn)都很合格或優(yōu)秀，那么人為的淘汰一部分是不符合科學(xué)依據(jù)的。
三、
平衡計(jì)分卡
分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，下放到各個(gè)部門(mén)，形成部門(mén)內(nèi)部一段時(shí)間內(nèi)的小目標(biāo)。然后綜合企業(yè)的各種資源（人、財(cái)、物）找出影響這些目標(biāo)實(shí)行的關(guān)鍵成功因素（
kpi），并建立與之有密切聯(lián)系的考核指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)員工的行為，對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行衡量，并進(jìn)行必要的修正。
重視財(cái)務(wù)因素義務(wù)的非財(cái)務(wù)量化因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響力，如客戶關(guān)系、員工的持續(xù)發(fā)展、技能培訓(xùn)等方面對(duì)企業(yè)平衡發(fā)展的影響力。
適用于：競(jìng)爭(zhēng)壓力大，可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)；
以目標(biāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)；
具有協(xié)商式或民主式體制的企業(yè)；
成本管理水平高，信息化程度高的企業(yè)；
實(shí)施前提：一個(gè)完整的BSC需要5～6個(gè)月時(shí)間去策劃和執(zhí)行，需要半年以上時(shí)間去調(diào)整，以使其規(guī)則化。從而總開(kāi)發(fā)過(guò)程為一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。
公司需要成立BSC小組或委員會(huì)，考察企業(yè)的各方面因素。
缺點(diǎn)：指標(biāo)太多，且非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難量化，實(shí)施周期長(zhǎng)。
四、目標(biāo)管理
專(zhuān)注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。
但公司的系統(tǒng)目標(biāo)分解 后，各部門(mén)的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來(lái)，。每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人只關(guān)注對(duì)自己和績(jī)效、薪資相關(guān)聯(lián)重要的目標(biāo)，而忽略了整體目標(biāo)計(jì)劃的協(xié)調(diào)性，會(huì)導(dǎo)致部門(mén)矛盾的加劇
績(jī)效管理在于在公司內(nèi)部形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競(jìng)爭(zhēng)，共同提高，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽罱K的競(jìng)爭(zhēng)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打拼，而不是內(nèi)部的你死我活。績(jī)效考核只是手段而不是目的，最終目標(biāo)，管理者是要通過(guò)該機(jī)制充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的效益最大化。