績效管理在民企中的實施障礙及解決辦法
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民營企業(yè)特別是上規(guī)模的民營企業(yè)對先進的管理理念都比較推崇，大多數(shù)企業(yè)都引進了這些概念，但由于企業(yè)的人員素質(zhì)及民營企業(yè)在管理機制上所獨有的特性，使得這些先進的管理理念很少能很好地存活，最終不免陷入自然終止的命運，作為業(yè)界所推崇的
績效管理也是如此。縱觀國內(nèi)企業(yè)，績效管理做得比較好的都是些跨國公司或管理比較規(guī)范的股份制公司，而那些私有性質(zhì)較明顯、管理相對不規(guī)范的公司實施績效管理多是趕時髦的一時激動之舉，大多都會淪落為無為問津的地步，詳細說來民營企業(yè)實施績效管理主要有以下障礙：
1．對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過這個管理工具想得到什么，核心思想與目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標實現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎工作，如規(guī)范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的。績效管理要結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要而設定，不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。
2．高層觀念不一致，中層經(jīng)理執(zhí)行中又沒有將其任務合理地分解，中層缺乏壓力也就直接導致對下屬的寬容放縱，使考評流于形式。
3．公司目標與個人關系不大，工作業(yè)績與利益關系不大，公司沒有給員工以穩(wěn)定感、安全感、榮譽感。
4．績效考評的前提是要有一個可衡量的標準，但很多時候企業(yè)都缺少這個標準，做到哪里算哪里，無法科學地評判工作質(zhì)量的好壞，只能憑老板感覺作判斷，并且一些中層經(jīng)理、高級工程師業(yè)務素質(zhì)一般，無法給下屬確立明確的工作方向與工作目標，下屬解決不了的問題，他們同樣也是束手無策。
5．績效管理只是一項管理工具，要以一定水準的管理素質(zhì)為前提，它同其它工作評價工具一樣，都是因人而異、因環(huán)境而異的，所以，在目前不是工具本身的問題，而是民營企業(yè)管理素質(zhì)偏低影響了績效考評工具效應的發(fā)揮。
6．管理職能缺位。大多數(shù)企業(yè)都是將績效管理職能交由從各部門抽調(diào)的人員組成的推行組織來實施，而這些組織成員又常常是些非專業(yè)的人員，他們自己都還沒有完全理解績效管理的實質(zhì)，自然也就無法承擔推行重任，所以就往往成為一場鬧劇，看似熱鬧非凡，實則收效甚微，況且這些組織既無設計薪酬、獎金制度與激勵制度的參與權(quán)力又無人力資源政策方面的參與權(quán)，但這是與績效考評緊密聯(lián)系的，使每月的考核淪為只是填填表、打打分、發(fā)發(fā)獎金。
7．考評結(jié)果沒有被充分應用是導致人們對考評不以為然的直接原因。考評是促進工具，只有與加薪、晉升、輪崗、培訓、淘汰等掛鉤才能讓人們看到希望，但事實相反，因為管理上的不規(guī)范，沒有建立正常的評價機制，對人的評價都是來自老板十分感性的認識上，從而使考核結(jié)果與老板的感性評價不一致，導致與員工切身利益相關的事項也很少與考評聯(lián)系起來，考評淪落為無人愿意接觸的燙手山芋。
8．目標方面。主要是大部分人對公司/部門/個人的目標不太清楚，并且在考核指標體系方面存在：未能有效地將部門目標推進到員工個體；指標設定方面存在一刀切的現(xiàn)象，沒有充分根據(jù)實際情況進行設計；職能部門缺乏有效的考核指標使考核指標體系不完整。
9．績效反饋與溝通方面。主要是績效反饋乏力，大多數(shù)是非正式的反饋與溝通，而且沒有明確的改進方向及措施，這與業(yè)務水平及組織職能與流程都有關系。
10．業(yè)績和激勵驅(qū)動乏力。由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范、且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷虻模瑳]有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。
11．績效效果管理方面。大多數(shù)民營企業(yè)的績效效果不佳，沒有明確的管理目標，效果無法準確衡量。
12．人員管控方面。大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理沒有與績效管理結(jié)合起來，沒有形成公認的人才評價機制及人才選拔機制，對人員素質(zhì)的提升沒有起到很好的推動作用。
要想成功實施績效管理就必須重視以下工作：
1．完善考評標準。在工作分析的基礎上完善崗位考評模式，建立各大系列考評體系；
2．豐富考評的方式。年薪制人員可引入不定期或定期述職報告、問責制等方式進行工作評定及約束（以目標責任制考核為基礎），不納入員工月度績效考評中，對于述職報告被評定為不合格的人員應堅決予以處理。對長期存在的得不到很好解決的問題應以問責的形式督促其在限定的時間內(nèi)解決，否則，以述職不合格處理。
3．充分利用考評結(jié)果。可結(jié)合文化宣傳的手段加大考評的影響力度，使員工有榮譽感、成就感及歸屬感，真正地將任免、職務升降、調(diào)薪、培訓等與考評結(jié)合起來。
4．重視績效溝通。績效溝通是績效考評的重要環(huán)節(jié)，但企業(yè)實踐現(xiàn)狀并不理想，原因是部分主管人員認為那樣做太浪費時間，又起不到作用。問題還是沒有找到溝通的方法，應就績效溝通進行培訓并使之制度化。