詳解三代平衡計(jì)分卡
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平衡計(jì)分卡并非空中樓閣，更不是積沙成塔。它來源于實(shí)踐，又應(yīng)用于實(shí)踐，并在實(shí)踐中得到不斷的發(fā)展和提升。根據(jù)Bain公司對(duì)平衡計(jì)分卡在全球使用的調(diào)查結(jié)果（如圖1），可以看出平衡計(jì)分卡在全球的使用在不斷攀升，而總體滿意度一直保持在80%左右。
自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：
第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來使用的。
第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。
第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性
績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
至此，現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念，用一個(gè)公式來表達(dá)的話，就是BSC+MAP+SFO的綜合體。其中，BSC（Balanced Scorecard）為傳統(tǒng)四個(gè)角度概念的平衡計(jì)分卡；MAP（Strategy Map）為用于明晰戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)略的戰(zhàn)略圖；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用的平衡計(jì)分卡實(shí)施原則和實(shí)施過程。
以下我們結(jié)合平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐，闡述平衡計(jì)分卡的發(fā)展進(jìn)程及其演變背景。
第一代平衡計(jì)分卡：四個(gè)角度
第一代平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來使用的，以彌補(bǔ)傳統(tǒng)目標(biāo)管理在業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面的弊端。
自德魯克提出目標(biāo)管理以后，遂被廣泛應(yīng)用，在全球管理界大行其道。企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理猶如一把“雙刃劍”：運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，可以幫助企業(yè)取得突破性的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；但當(dāng)目標(biāo)管理被誤用時(shí)，也可能將會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。通過以下這個(gè)案例，我們可以看到如果企業(yè)完全依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)，片面地看待企業(yè)，將會(huì)引發(fā)短期行為，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的失誤。
案例：1980年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理中片面地依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)帶來的的后果
美國(guó)銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要也該得到的東西：大批的壞賬。雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠等因素，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。
針對(duì)這些問題，20世紀(jì)80年代末，羅伯特?卡普蘭教授和大衛(wèi)?諾頓博士通過對(duì)12家業(yè)績(jī)衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究，提出了平衡計(jì)分卡的理念。他們認(rèn)為單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的局限性，并意識(shí)到很多提高短期財(cái)務(wù)績(jī)效的方法（如裁員、削減培訓(xùn)成本、研發(fā)成本、營(yíng)銷成本、
客戶服務(wù)成本等）都有可能損害公司未來的財(cái)務(wù)健康。相反，一些公司從財(cái)務(wù)角度上看可能暫時(shí)狀況不佳，但他們其實(shí)是投資于能驅(qū)動(dòng)未來績(jī)效高增長(zhǎng)的核心能力區(qū)域。同時(shí)，他們進(jìn)一步洞察到依賴于滯后指標(biāo)的局限性，因?yàn)槠浞从车氖菤v史績(jī)效，所以不能為未來績(jī)效衡量提供可靠的依據(jù)。
因此，卡普蘭和諾頓引入平衡計(jì)分卡作為公司績(jī)效衡量的一種方法，以達(dá)到以下平衡： ? 多個(gè)角度
領(lǐng)先和滯后指標(biāo)
對(duì)內(nèi)的衡量指標(biāo)（如生產(chǎn)力）和對(duì)外的衡量指標(biāo)（如客戶忠誠度）
卡普蘭教授和諾頓博士對(duì)12家公司的研究成果發(fā)表在1992年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（如圖2）。其后迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。
典型的平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。顧名思義，它反映了如下多種平衡關(guān)系：短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)視角。設(shè)計(jì)精良的平衡計(jì)分卡要在滯后指標(biāo)（包括大部分財(cái)務(wù)指標(biāo)）和領(lǐng)先指標(biāo)（做得好就可以提升未來業(yè)績(jī)的領(lǐng)域）之間取得平衡，同樣重要的是還要在組織的內(nèi)部指標(biāo)（如降低成本、傷害事故率、培訓(xùn)項(xiàng)目等）和外部指標(biāo)（如市場(chǎng)占有率、供應(yīng)商績(jī)效、客戶滿意度等）之間取得平衡。
第二代平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略圖
隨著越來越多的企業(yè)開始接觸和使用平衡計(jì)分卡，第一代平衡計(jì)分卡的不足和缺陷日益暴露出來了。使用者感覺最大的困惑是如何對(duì)衡量指標(biāo)進(jìn)行篩選和歸類。在實(shí)際應(yīng)用過程中，很多企業(yè)是先收羅一堆指標(biāo)，然后把這一堆指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度劃分為四類，認(rèn)為這就是平衡計(jì)分卡了。這樣做的結(jié)果是常常導(dǎo)致企業(yè)設(shè)置了無效的衡量指標(biāo)，以至于有人把平衡計(jì)分卡戲稱為“四個(gè)大木桶”。
造成這個(gè)問題的原因是，第一代平衡計(jì)分卡并沒有很好地解決指標(biāo)篩選的問題。當(dāng)時(shí)卡普蘭和諾頓在其著作中僅僅建議“設(shè)計(jì)考核指標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為導(dǎo)向”，并給出了一些提示性的問題供企業(yè)參考，如“為了讓客戶和股東滿意，我們要完善和做好哪些業(yè)務(wù)流程？”等等，并沒有具體提出一套具有可操作性的方法和工具來提煉衡量指標(biāo)。顯然，這種方式缺乏系統(tǒng)性和可操作性，不利于平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用。
從事過業(yè)績(jī)考核工作的人都知道，績(jī)效管理最重要的難點(diǎn)和問題點(diǎn)之一是如何提煉出少而精的關(guān)鍵衡量指標(biāo)。要做到這一點(diǎn)并不容易，我們常見到有些人把握不住工作重點(diǎn)，又怕失去控制，就多多設(shè)置衡量指標(biāo)，企圖控制一切，但由于時(shí)間和精力有限，結(jié)果是什么也控制不了，這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)中相當(dāng)普遍。
案例：某大型制造型企業(yè)指標(biāo)過多導(dǎo)致信息超載
我們?cè)?jīng)咨詢過的一家國(guó)際領(lǐng)先的制造型企業(yè)就面臨這樣的困惑。該企業(yè)在公司層面有76個(gè)衡量指標(biāo)，這些衡量指標(biāo)都是指標(biāo)設(shè)置者憑感覺認(rèn)為高層管理者可能會(huì)關(guān)注而挑選出來的。但是，事實(shí)上高層領(lǐng)導(dǎo)們不可能同時(shí)關(guān)注這么多衡量指標(biāo)，因此每次績(jī)效評(píng)估會(huì)都花費(fèi)了大量的時(shí)間，但效果并不好。更讓企業(yè)績(jī)效管理負(fù)責(zé)部門感到不安的是，他們發(fā)現(xiàn)有些衡量指標(biāo)應(yīng)該得到高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注卻沒有納入這套指標(biāo)體系之中。他們告訴我們，企業(yè)的信息化系統(tǒng)每天會(huì)產(chǎn)生上千份報(bào)表，但到底哪些信息應(yīng)該以哪種形式及時(shí)呈送到哪一位領(lǐng)導(dǎo)手上呢？顯然，他們是缺乏一套行之有效的、系統(tǒng)化的工具來幫助他們進(jìn)行篩選和歸類。
過多的衡量指標(biāo)會(huì)造成信息泛濫，分散管理者寶貴的時(shí)間和精力。但問題是如何解決這個(gè)問題呢？答案是：先明晰戰(zhàn)略，后設(shè)置指標(biāo)。成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)在于，要知道關(guān)注什么和不關(guān)注什么。知道什么是真正的戰(zhàn)略重點(diǎn)，就能夠設(shè)計(jì)出有效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，才能夠做到關(guān)注真正重要的問題，這樣管理人員就能夠做出解決關(guān)鍵問題的決策，從而提高決策的質(zhì)量和解決問題的能力。針對(duì)這些問題和企業(yè)實(shí)際需求，戰(zhàn)略圖應(yīng)運(yùn)而生（如圖3）。
戰(zhàn)略圖是幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略的一個(gè)有效工具。如針對(duì)上述這家大型制造型企業(yè)，我們就是先借助戰(zhàn)略圖這個(gè)工具幫助企業(yè)明晰公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，然后通過平衡計(jì)分卡在整個(gè)公司建立了分層分類的衡量指標(biāo)體系，很好地解決了信息超載問題。其中公司層面精選了23項(xiàng)指標(biāo)，這里面20個(gè)指標(biāo)是從以前的76個(gè)指標(biāo)中選出或改進(jìn)獲得的，另有3項(xiàng)指標(biāo)是以前忽視了，我們運(yùn)用戰(zhàn)略圖這個(gè)工具，通過分析篩選將其補(bǔ)充了進(jìn)來。
戰(zhàn)略圖也是幫助企業(yè)溝通戰(zhàn)略的工具和方法。在我們提供咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)客戶都非常喜歡這個(gè)工具。一家服務(wù)型企業(yè)的總裁告訴我，他的副手和各部門經(jīng)理從來沒有如此清晰地了解到集團(tuán)的戰(zhàn)略，這使他與下屬的溝通更加有效了。如有一次開會(huì)的時(shí)候，大家對(duì)某一個(gè)問題爭(zhēng)論不休，突然有一位部門總經(jīng)理提出這個(gè)問題不涉及集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，于是大家一致同意把這個(gè)問題擱置，由相關(guān)部門在小范圍內(nèi)再討論解決。還有一家工程公司的總經(jīng)理告訴我們，他的工作案臺(tái)上就放著一張公司戰(zhàn)略圖，經(jīng)常看看能夠幫助他始終關(guān)注公司的重點(diǎn)工作。現(xiàn)在，這兩家企業(yè)的月度例會(huì)都是圍繞戰(zhàn)略圖來開展的。
在制作戰(zhàn)略圖時(shí)，重要的是要理解“因果關(guān)系”。關(guān)于“因果關(guān)系”的著名的案例是Sears，這家公司從800家分店收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)員工態(tài)度改善5個(gè)點(diǎn)就會(huì)使客戶滿意度提高1.3個(gè)點(diǎn)，這1.3個(gè)點(diǎn)的回報(bào)就是使年收益增長(zhǎng)率提高了0.5個(gè)點(diǎn)。由于平均年收益增長(zhǎng)率為4個(gè)點(diǎn)，這差不多比平均水平高出15%。在我們以往的咨詢項(xiàng)目中，發(fā)現(xiàn)精明的管理人員都非常喜歡使用這個(gè)工具，他們認(rèn)為“因果關(guān)系”這個(gè)方法能夠幫助他們抓住創(chuàng)造業(yè)績(jī)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)把這稱之為找到做好工作的“抓手”。如一家銷售汽車的4S店的維修經(jīng)理很快就判斷出要提高維修收入，除了新車銷售量以外，他所能夠把控的關(guān)鍵路徑是增加老客戶的回頭率、提高單臺(tái)汽車的維修收入。所以他并不關(guān)注維修收入，而非常在意為客戶提供良好的維修服務(wù)和注重交叉銷售，因?yàn)樗J(rèn)為做好后面這些工作（“因”），維修收入（“果”）自然會(huì)得到提升。又如一家工程公司發(fā)現(xiàn)，最滿意的客戶往往在15天內(nèi)就結(jié)清賬單，而不滿意的客戶則要拖欠120天才會(huì)付款。所以，這家工程公司特地明確了自己的重點(diǎn)客戶，并刻意收集和分析客戶關(guān)注點(diǎn)在何處，在細(xì)化分類的基礎(chǔ)上為客戶提供有針對(duì)性的工作和服務(wù)，實(shí)施的效果非常顯著。
第二代平衡計(jì)分卡提出戰(zhàn)略是衡量指標(biāo)體系的靈魂。雖然平衡計(jì)分卡包含了四個(gè)基本角度，但重要的是要理解這些角度反映了一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略。企業(yè)的衡量指標(biāo)體系應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行修正和補(bǔ)充，要能夠反映出本企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略意圖。不同的企業(yè)，即使是處于同一個(gè)行業(yè)，應(yīng)該根據(jù)其獨(dú)特的戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)個(gè)性化的一套衡量指標(biāo)體系。在我們?yōu)閲?guó)內(nèi)企業(yè)提供咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)喜歡搬用其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的指標(biāo)體系，這是一種枉費(fèi)時(shí)間和精力的錯(cuò)誤做法！