KPI績效考核如何導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略
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績效考核儼然是HR們最棘手的
人力資源管理問題，令HR們困惑的是—— 在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)不僅需要確立正確有效的戰(zhàn)略，同時還要保證戰(zhàn)略真正內(nèi)化成具體的管理行動。績效考核作為公司價值評價的工具，只有堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能真正成為推動公司成長的引擎。
績效考核中存在的誤區(qū)
總體來說，隨著企業(yè)的成長發(fā)展以及對現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)識的進(jìn)步，國內(nèi)企業(yè)對績效考核的操作有了本質(zhì)上的提高，也在不斷地成熟，然而仍然還存在著為數(shù)不少的誤區(qū)，表現(xiàn)在：
→側(cè)重于單個職能部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進(jìn)行衡量。
企業(yè)是通過各個職能部門的合作和"團(tuán)隊生產(chǎn)"來創(chuàng)造價值的，側(cè)重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。
→指標(biāo)數(shù)據(jù)往往來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿Α?br />
同時，考核財務(wù)結(jié)果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務(wù)結(jié)果，助長管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)。而且財務(wù)評價是過去的故事，不能反映出公司的內(nèi)部運作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對于知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的成功非常重要。
→側(cè)重于對事件結(jié)果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實時評價分析和前饋控制。
績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應(yīng)諾是推動高績效，因此，知道事件時結(jié)果好壞固然重要，但更重要的是，知道怎樣取得好的結(jié)果，怎樣:具有好的成長潛力，因此價值鏈業(yè)務(wù)流程的實時評價和前饋控制就非常重要。
→注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。
決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。
實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的條件
績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效指標(biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核“考什么”的問題。績效考核要保證實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：
→績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)
每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors， CSF），然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)(
KPI)。
→要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。
績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。現(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)的運營的跨職能日益深化，單個節(jié)點(或部門)的成功必須依賴于其他節(jié)點（或部門）的成功。
→應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。
信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變。靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果是已經(jīng)取得的成果，績效考核不能成為過去式，市場環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度，績效考核就應(yīng)重視對業(yè)務(wù)流程動態(tài)與實時評價，保證企業(yè)的靈活反應(yīng)。
→要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。
顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價值鏈中，各節(jié)點(部門)是相互依存的，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性與利益相關(guān)性。為了保證價值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門以及節(jié)點之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作。
→定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。
量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標(biāo)都能得到有效的量化，因此績效考核還是需要一個定性衡量和細(xì)化。同時，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評價，還應(yīng)該從外部引入評價要素，諸如包括客戶、供應(yīng)商、利益相關(guān)者、社會公眾等，有的時候，外部評價比內(nèi)部評價更重要。
→對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。
績效指標(biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。要給不同的績效指標(biāo)以合理的權(quán)重。防止不能因為提高一些績效而損害另一些績效。
→重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。
產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿ΓＷC被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核要求必須及時對戰(zhàn)略發(fā)展的情況進(jìn)行評估與調(diào)控，以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。
開發(fā)KPI——將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程
許多企業(yè)在定義績效指標(biāo)僅僅停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實、內(nèi)部管理、團(tuán)隊精神、工作創(chuàng)新。由于指標(biāo)得不到有效量化與細(xì)化，或者沒有一致的定義，最后對員工的績效考核往往成為主管以及人力資源部門的主觀評價，以至于最終考核結(jié)果也不敢公開，成為一種管理上的秘密行動，很難取得員工的信服，也就談不上激勵性與戰(zhàn)略導(dǎo)向了。
如果我們將這種過去的模式稱之為做事，那我們認(rèn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核就要保證員工作去做重要的事、做最該做的事，這也是我們在開發(fā)KPI體系的基本點。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。
一位管理學(xué)大師曾經(jīng)指出：“你不能度量它，就不能管理它。”所以KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。同時為了發(fā)揮目標(biāo)的導(dǎo)向，“要什么，考什么”，KPI應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，切實將傳略目標(biāo)與要求轉(zhuǎn)變成為員工的具體行動。
KPI應(yīng)有以下選擇標(biāo)準(zhǔn)：
→指標(biāo)的重要性
即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。此外應(yīng)注意在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。
→指標(biāo)的可操作性
即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。同時指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。
→指標(biāo)的敏感性
即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。
→指標(biāo)的職位可控性
即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。
KPI開發(fā)模式中有以下內(nèi)容：
1、使命和戰(zhàn)略。一個公司必須首先要回答“作為一個公司，我們應(yīng)該完成什么：我們的使命是什么？”然后，再去回答“作為一個公司，我們?nèi)绾稳ミ_(dá)成使命？”
2、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI。戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標(biāo)就是要將執(zhí)行戰(zhàn)略的措施具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)的落實與否可以通過戰(zhàn)略CSF、KPI來考核。通常，這些就是公司的平衡記分卡。
3、部門目標(biāo)、CSF和KPI。業(yè)務(wù)單位或部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自己的具體目標(biāo)，從而幫助公司完成使命和戰(zhàn)略。很顯然，部門之間的目標(biāo)是相互聯(lián)系的。部門目標(biāo)的完成情況由部門CSF與KPI來考核，這些考核指標(biāo)由部門經(jīng)理承擔(dān)。
4、運營CSF和KPI。部門目標(biāo)必須最終成為日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，并通過運營CSF與KPI考核落實到每一位員工身上。
由于KPI是必須能有效量化的指標(biāo)，正如人類認(rèn)識知識的規(guī)律一般是先定性然后再定量的過程一樣，KPI開發(fā)可以通過先確立具體的目標(biāo)，然后發(fā)現(xiàn)出如何監(jiān)測這些目標(biāo)完成情況的因素——定性的CSF，最后通過思考如何監(jiān)測CSF以及如何看出CSF的結(jié)果推導(dǎo)出定量的KPI體系。
此外，CSF劃分為結(jié)果CSF與努力CSF的意義在于，績效考核不僅要考核結(jié)果（產(chǎn)出），也考核流程（過程）；不僅考核收益增長，也考核潛力增長，從而保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。