看板方式是將庫存減小到極限狀態(tài)，可以說是優(yōu)秀的管理方式。我認(rèn)為在引入看板方式進行運用以外，要先確定可以采用看板方式的基本條件。
可以采用這種看板方式的基本條件如下。
條件一：次品的發(fā)生為ppm
次品發(fā)生率為ppm（百萬分比的符號，百萬分之一）單位的管理是第一個條件。次品率平均為百分比(%)單位的公司，也有大的物料可以超過10%的情況。這樣，就需要相當(dāng)大的安全庫存了。一位數(shù)的ppm是理想的，公司內(nèi)發(fā)現(xiàn)的次品率至少要控制在三位數(shù)、半數(shù)的ppm以下(500ppm = 0.05%)。
盡管條件是必須能用ppm單位管理次品，但也不可能是萬無一失的。
在自己的工序制作的產(chǎn)品當(dāng)然不能將次品送到后工序，即使是其他工序制作的產(chǎn)品，通過自己的工序時，也要認(rèn)真檢查這個產(chǎn)品，不將次品送到后工序，這是條件。
條件二：機械故障的發(fā)生率極少
另一個條件是將機械故障壓到極小。如果去前工序領(lǐng)取物料，由于機械故障而成為次品就麻煩了。
想減少機械故障也好，想減少次品也好，都沒有特別的解決策略，只有“遵照執(zhí)行既定的規(guī)章”、“做該做的事情”、“認(rèn)真地執(zhí)行明了的工作”等等。這么簡單的事情都做不到就成問題了，無論講多少理論公司也不會發(fā)展的。
機械故障的削減，要靠每天認(rèn)真進行日常檢查、每月等進行定期檢查。
雖然實行了管理，但是否認(rèn)真地按照規(guī)章執(zhí)行了呢？如果真的按章執(zhí)行了，就能確實地減少機械故障。次品的減少也是一樣的。
無論怎樣，管理也沒有“萬無一失”的事情，如果一旦的發(fā)生了機械故障，為此必須確立準(zhǔn)備替代的機械、減少維修時間的體制。
條件三：保證出勤率
出勤率的保證也是必要條件。由于缺勤者多而出現(xiàn)次品等情況是不允許的。如果要采用看板方式，就要除去長期缺勤者，保證97%以上的出勤率，而且最好是穩(wěn)定下來。
為了進行與看板方式相符合的生產(chǎn)，每天各生產(chǎn)線應(yīng)安排相同的操作人員，并安排某種程度的補充人員做缺勤者的工作，但缺勤者多時，即使從監(jiān)督人員和間接部門調(diào)配也必須確保定員。
條件四：防止物料的延期交貨
還應(yīng)確定外部訂貨方極少有延期交貨。不只是豐田汽車公司，對于向汽車制造商提供零部件入庫的企業(yè)，不允許發(fā)生使組裝生產(chǎn)線停工的延期交貨。看板方式可以說是可以滿足無延期交貨條件的管理設(shè)想。因此，訂購方也不得不避免緊急的增產(chǎn)計劃。
條件五：產(chǎn)量的均衡化
在豐田公司，最后一道組裝生產(chǎn)線的日產(chǎn)量是均衡化的。在組裝傳送帶生產(chǎn)線上生產(chǎn)的汽車是混和流動的，混合了很多的車種、車型。
組裝線上可以大量組裝不同車種、不同車型、不同顏色的汽車，這種組裝線的日產(chǎn)量平均為1000輛車。其中能組合車種的比率也沒有大的變化，特殊車型也不要集中在一天來生產(chǎn)，應(yīng)盡量分散開來使其均衡化。
如此一來，其組裝線上使用的零部件的使用量也要均衡化，應(yīng)能應(yīng)對急需大量特殊零部件的情況。零部件的種類各種各樣，這條線上每日用1000 個方向盤，像這樣所有的零部件都可以均衡化。如此的均衡化，使各工序，包括外部訂貨的穩(wěn)定生產(chǎn)成為可能。（注：即使是豐田也要根據(jù)銷路調(diào)整加班時間以改變?nèi)债a(chǎn)量，并與其他的組裝線之間交換車種的組配，以維持產(chǎn)量的均衡化。）
條件六：生產(chǎn)同步化
組裝線及其前工序的零部件加工線，首先生產(chǎn)能力應(yīng)該相同。總裝配線日組裝1000輛汽車、前工序零部件加工的生產(chǎn)能力也必須是1000輛汽車部分的零部件。前工序是外部訂貨的情況也是一樣的。生產(chǎn)能力相同才能使同步化成為可能，并使工序間的在制品減至最少。
條件七：一個流程的加工線
機械加工線成為一條流水線。機械按加工順序并排呈馬蹄形（U型），一個操作者可以同時負(fù)責(zé)多個工序，如此整個流水線只要幾個操作人員就可以完成了。每個操作者輪流照看自己負(fù)責(zé)的幾個工序，交給相鄰的操作者后回到開始的第一道工序。到這里叫做一個循環(huán)，因為循環(huán)操作，叫做“一個流程”。
不只是相同零部件的流程，類似的零部件全都用這種流程。為此這種零部件加工線可以稱為“GT（成組技術(shù)group technology）線”，日語叫做“類似工程線”。
這樣一個流程的生產(chǎn)線的第一個特點是，零部件加工日程變得極短。這樣的流程，沒有工序間的在制品，從線頭工序開始做，在短時間就能完成零部件。
第二個特點是，能靈活應(yīng)對需求變動。如果減少每個操作人員的工序數(shù)，增加操作者，可以迅速增產(chǎn)。
第三個特點是，可以減少設(shè)備轉(zhuǎn)換調(diào)機時間。用同一條線加工的物料決定了它具有這個特點，只要在通用模具化等方面想辦法，就有可能減少調(diào)機時間。
條件八：縮短調(diào)機時間
引入看板方式的條件中不能缺少的是縮短設(shè)備的轉(zhuǎn)換調(diào)機時間。如果調(diào)機要花費幾個小時，就不可能實現(xiàn)生產(chǎn)批量。
調(diào)機時間希望單程化（10分鐘以內(nèi)），甚至如果能瞬間（1分鐘以內(nèi)）完成調(diào)機，就有可能達(dá)成采用看板方式的目的：在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。
以上①～⑧所闡述的引入看板方式的必要條件不僅是看板方式的問題，都可以說是削減庫存的要點。
均衡化活用例
即使不利用看板方式的形式，整備它的必要條件也能得到各種改善，例如均衡化。一說均衡化很多人認(rèn)為只有汽車產(chǎn)業(yè)可以均衡化，其實不論什么行業(yè)都有均衡化的可能。
我來介紹一下在某個公司的改善實例。
①產(chǎn)品的比率為常備庫存品40%、接受訂貨產(chǎn)品50%、出口產(chǎn)品10%。接受訂貨產(chǎn)品品種，過去的交貨期為45個工作日（2個月以上），現(xiàn)在，只要21個工作日（剛好一個月）就能將產(chǎn)品送到顧客手上。這樣，在縮短交貨期的同時也提高了現(xiàn)場的生產(chǎn)效率，這就是均衡化生產(chǎn)帶來的好處：
②這個公司的生產(chǎn)形式不是組裝型的而是零部件加工型的。產(chǎn)品種類多，也不可能進行相關(guān)設(shè)備的流水線生產(chǎn)，中途還有外部訂購加工等，是很麻煩的加工形態(tài)。
③作為改善的第一步是清除以往的“如果集中匯總生產(chǎn)，效率就會提高”的想法。雖然常備庫存品的月生產(chǎn)量多的時候也有數(shù)百個，但一日的生產(chǎn)批量只是50而已，一個月內(nèi)盡量分為幾次，使之零散生產(chǎn)。其次，出口產(chǎn)品雖然交貨期長、量集中，但是也規(guī)定一日的生產(chǎn)批量只是50個。盡量做到這點，也可達(dá)到減少調(diào)機時間的效果。如果是接受訂貨的產(chǎn)品，批量多為5個以下，如果匯總了50個就覺得“高興了”。
④預(yù)測這個月的銷售量，包括接受訂貨產(chǎn)品，使之日產(chǎn)量平均為1000 個。接受訂貨產(chǎn)品有訂單后只要有材料當(dāng)天就要投人生產(chǎn)，其余的以常備庫存品和出口品補足，使每日投入生產(chǎn)的量為1000個。
前面的工序為1000個的產(chǎn)量，后面所有工序的生產(chǎn)能力也是1000個，每天必須能消化1000個產(chǎn)品。根據(jù)不同工序，流水線生產(chǎn)有的一日消化數(shù)道工序，但遺憾的是由于不能將所有工序流水化，一個工作中心有一日的前置期，外部訂貨加工有2～3日的前置期。但是由于均衡化的改善，接受訂貨產(chǎn)品的交貨期從45日縮短到了21日，也能削減在制品數(shù)量。
⑤一日1000個產(chǎn)品的均衡化生產(chǎn)，每半個月進行一次重新評估。訂單踴躍，判斷在1000個產(chǎn)品的計劃中不能生產(chǎn)常備庫存品時，從后半個月開始，將
生產(chǎn)計劃變?yōu)?200個。相反，當(dāng)訂單少，提前生產(chǎn)了常備庫存品時，將生產(chǎn)計劃變?yōu)?00個。這個程度可以用加班時間來控制，但一旦超出就必須考慮假日加班。
（注：我最反對盡管沒有訂單但仍生產(chǎn)庫存品。沒有這樣做而成功的公司。我想說：“即使讓人休息，也不要制造庫存。”在公司里面有忙碌的部門，那里可以接受閑散人員是最好的解決辦法。忙的時候也請避免增加人手，但允許用臨時工或者季節(jié)工。
（雖然按需要有季節(jié)變化時的儲備生產(chǎn)是肯定的，但是應(yīng)該在年度計劃階段確定下來。）
⑥進行這樣的均衡化生產(chǎn)，接受訂貨產(chǎn)品的加工期從45天改善到21 日，顯示出了營業(yè)的優(yōu)勢。不僅是接受訂貨產(chǎn)品，常備庫存品、出口產(chǎn)品全都可以用21日加工，這種改善的結(jié)果是在制品減掉了一半。分析制造現(xiàn)場工人的勞動，與有效勞動相比，更多的是物料的搬運、倒裝，物料的查找等無效勞動，但是在制品減少了一半的結(jié)果是使這些無效勞動大量減少。現(xiàn)場作業(yè)者的生產(chǎn)效率與改善前相比提高了22%。